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►领导者说：★彼得·德鲁克：今天的社会有两种需求：对组织而言，需要个人为其做出贡献，对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
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比如，作为高管，你希望公司的资源能够得到高效分配；作为中层管理者或项目负责人，你也不能指望老板把资源分好了再交到你手上，而是必须主动出击，去引导资源的分配；作为一个跨部门项目的主管，你需要推动好几个部门一起协作，完成项目目标，等等。
即使身在亚马逊这样的世界五百强公司，也会被这个问题困扰。为了解决公司内部资源分配效率不足的问题，亚马逊也曾走过不少弯路，最终，他们总结出了一套行之有效的方法，也就是逆向工作法。
我们先来了解一下逆向工作法是如何诞生的，也就能更好地掌握到这个方法的核心理念是什么。
故事还得回到2004年亚马逊流媒体业务诞生的时候。你可能知道，亚马逊这家公司是靠图书电商业务起家的，但其实，它的流媒体业务营收超过10亿美元，能够跟苹果、网飞和Hulu平分市场份额。
在流媒体业务的酝酿阶段，流媒体的负责人比尔·卡尔和他的团队在策划会上，当着公司CEO杰夫·贝佐斯的面，仔仔细细地演示着精心准备的PPT和Excel表格。就在他们以为自己的PPT和Excel表格能够得到贝佐斯的认可的时候，贝佐斯却露出了焦虑甚至是迟疑的表情，之后就问了一句：“你们产品的模型在哪里？”
这个模型，指的是视觉化呈现出这个新服务在亚马逊网站的实际样子。要展示从登录网页到购买的整个客户体验过程，包括页面怎么设计、按钮放在哪里等等。
贝佐斯说：“我为什么要这个模型？因为我希望用户哪怕是第一次接触，也能知道要怎样使用我们的流媒体服务。”
比尔·卡尔他们并没有模型，他们本来只是想向老板要资源，所以所有的准备都是为了说明这个业务规模有多大，前景有多好，需要多少预算，需要多少人的团队等，从而做好预算，建立团队。
贝佐斯显然不满意这样的做法。在具体的演示形式上，贝佐斯也提出了自己的看法，他让大家忘掉电子表格和幻灯片，改用叙述体备忘录的方式，来阐述自己对流媒体业务设备或服务的最佳想法。
于是，在贝佐斯的引导和比尔的推行之下，团队里的人都开始从关注市场前景、商业机会、技术革新这类展望性问题，转而开始关注客户体验，比如如何让操作更流畅、如何让观看体验更完美等等。
一位工业设计师曾设计过一项实验，把实验对象分成若干小组，要求每组在规定的时间内，用20根意大利面、一米长的透明胶带和细线，以及一颗标准大小的棉花糖，来搭一座塔，并且棉花糖必须在塔的顶端。
参加比赛的实验对象，有的是由来自斯坦福、东京大学这样世界级顶尖学府的商学院学生组成的小组，而有的是由幼儿园在读的小朋友组成的小组。
正常情况下，我们会更看好商学院学生组成的团队，因为他们拥有更高的智力，看起来更专业、理性。
但是，结果你可能已经猜到了：幼儿园小朋友搭建的塔，平均高66厘米，而商学院学生搭的塔，平均高度还不到25厘米。幼儿园小朋友的成绩，结结实实碾压了商学院的学生们。在后续的实验中，他们还战胜了律师团队和CEO团队。
听上去难以置信，但研究人员通过深入研究发现，商学院团队的败北，来自于团队的内耗。换句话说，成年人在团队中，把太多精力消耗在“身份管理”上。比如，这儿谁说了算？规则是什么？我明白大家的社交语言吗？我可以讲真话吗？结果，真正用于解决问题，也就是用来把塔搭得高一点的时间，根本就不够用。
《鱼市工作法：激励士气、提高绩效的四个工作法则》
现代组织管理中，管理者过多关注个体技能，却没有意识到，个体之间的良性互动才是更重要的。只有在一个团队中切身产生了归属感，我们才会觉得在这个团队中是安全的，这也正是归属感提高团队效率的机制。
比如说，神奇反馈，它可以传递三种带有强烈归属感的信号，分别是：个人联系、绩效反馈和大局视角。
第一个信号，个人联系，是通过肢体和语言，来传递“你是我们团队的一部分，我很在乎你”这个信息。
第二个信号，绩效反馈，是通过不留情面的批评，传递出“我们的团队要求很高”这个信息，并不是人人都能留下来。
第三种信号，大局视角，这里的“大局”并不是要求队员们站在团队的角度去思考问题，它更高级，传递的信息是“生活比工作更重要”。为什么说它高级呢？因为当团队成员被迫站在整体角度思考问题时，可能会激发他的逆反心理，让团队内部更为疏离。
单独来看，这三种信号的每一种所产生的效果都是有限的，但汇集起来就建立了一种关系：你是我们团队的一部分，我们团队是一个有着高标准的特殊团队，我相信你能达到这些标准。
我们常说，管理工作中最主要的是管好“人”和“事”。但是，如果留心观察的话会发现，大部分管理者最关心的还是“事”，就是让事情能够良好地运转。比如，销售部门的负责人最关注的就是销售额和回款。
这样做的好处是，管理者就是业务的第一负责人，他有很强的动力要把事情办成。但是，也正因为太重视“事”，很多管理者忽视了“人”的维度，导致团队出现一系列问题。
比如，管理者过于强势，会导致整个团队缺少活力和主动性；又或者，团队氛围紧张，导致离职率太高；还可能，管理者和兄弟部门关系紧张，很难实现跨部门协作，等等。
出现这些问题，是因为这些管理者都忘了一个常识，那就是所有的“事”都要由“人”来完成，人是一切优秀业绩的前提。
所以，越来越多优秀的企业把更多精力花在对“人”的管理。甚至延伸出了一个专门的行业就是管理教练。
如果说传统的管理者是像是球队队长，带领着队员们向对方球门发起进攻的话。管理教练的角色就更像是球队教练。球队教练并不实时参与赛场上的指挥，管理教练也不直接参与企业的经营管理，但他们都通过影响做“事”的“人”，也就是成就团队成员，来达成团队目标，而且取得的效果都非常好。
《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》
在管理教练眼中，团队是最重要的，它比具体的工作事物要更重要，这是管理教练和传统管理者的本质区别。
比如，管理者们经常会被问到一个问题：“什么会让你晚上睡不着觉？”很多人可能会列举种企业经营中的各种事务性难题，而管理教练的答案是：员工的幸福和成功。
管理教练总是在想着如何让大家变得更好，怎么样才能创造出让每个人成就更多自我的环境，这是很多管理者都懒得花时间思考的问题。具体来说，在这样的环境里，至少充满了信任、支持和尊重的氛围。
信任，就是相信每个人都有一颗向上的心，他们都渴望自己能从工作中收获成长。
支持，就是管理者要为大家提供成功所需的工具、信息、培训和指导。比如，管理是为下属提供服务，管理者应该成为下属的资源，帮助他们实现卓越和成长。
尊重，就是要理解大家各自不同的职业目标，并理解每个人的人生选择。
当然，环境的创造不是一朝一夕的过程，它需要管理者不断努力。
如果对这种管理方式做一个简单的总结的话，那就是发自内心地关心人，关心人的成长和价值。
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