华为的 “薪酬体系” 是设计的要点体系？推荐阅读

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华为的薪酬体系看似与其他企业没有区别（见图6-1），与国际优秀企业的做法也完全一致。但一项项内容拿出来分析，就会发现背后的思考逻辑和深刻内涵。

固定薪酬设计的要点

固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。其中，岗位价值基本上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。

因此，薪酬设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低位置。

•在使用过程中发现问题或者岗位角色本身发生变化，再动态调整。

对于一般企业而言，岗位确定的是一个薪酬范围，例如工程师的工资为5000~8000元，但最后钱是分到人头上的，因此，同一岗位的不同员工，由于胜任能力的差别，工资会在岗位工资带上的不同位置。为了确定同一岗位上张三和李四究竟谁应该拿更多的钱，就需要对他们进行胜任力评估。

第三项决定因素是薪酬的外部竞争力。

前面两个因素基本决定了薪酬的内部公平性问题，但薪酬数额的具体确定，必须考虑与外部人才竞争性同行的薪酬对标，否则会出现同样岗位的薪酬远远高于或者严重低于市场水平的情况，由此导致激励过度或激励不足。

我们介绍一个华为早期薪酬数据确定的实例。20多年前，西门子、摩托罗拉、爱立信、思科和中兴通讯是我们主要的人才竞争对手，而研发类人才又是其中的重点。因此，我们就采取各种手段，获得了这5家企业研发人才的大致薪酬数据，主要包括工程师等初级岗位、高级工程师等中级岗位以及专家等高级岗位的薪酬水平。

在获得上述数据的基础上，我们制定了P75分位值的薪酬策略，也就是高于大多数（75%）竞争性企业同类岗位的薪酬，但又不是取最高位值。

从操作性上来看，或许有人会说，我们很难摸清竞争性企业所有类别和所有岗位的薪酬水平。实际上，我们只需要拿到重点类别（如研发和营销），以及重点类别里重点岗位的薪酬数据就可以了。

因为，外部薪酬调查数据存在的最大问题就是数据不够聚焦，给出的是一个同行业大量企业的统计结果。而具体到每一家企业，人才竞争的对手却非常聚焦，通常也就是3~5家。因此，华为的方法针对性会更强，效果更佳。

变动薪酬设计的要点

以华为为例，如果你的工作成绩不及格（绩效成绩为D），你不但不能获得奖金，还会面临岗位调整甚至被辞退。

另外，基于增量考核原则，华为针对每个岗位，每年的基线工作目标都要上浮。举个最简单的例子，如果一位销售员去年销售收入达到100万元有机会获得奖金的话，在同样情况下，今年的销售收入必须达到110万元才有机会获得奖金。参与各类项目的奖励原则也是如此。

2、没有将组织绩效和个人贡献联动

今天的企业里，团队协作比过去要重要得多，孤胆英雄已经越来越难有生存空间。然而，许多企业的奖金机制并没有因此改变，依然维持过去主要基于个人贡献分配奖金的模式。

由此导致一种非常诡异的现象：某个部门业绩极差，但该部门内部的某些员工却可以拿到很高的奖金；公司整体业绩很差甚至亏损严重，大家却异口同声地要求领导给自己发奖金，而且还不能比去年的奖金额度少，因为自己感觉干得并不赖。

因此，为了鼓励团队协作，形成整个公司目标一致、利益一致的奖励机制，我建议企业将个人业绩与团队业绩、部门业绩和公司业绩形成联动机制。

以美国英特尔公司为例，员工的个人奖金与三个系数联动：个人绩效、部门绩效和公司绩效。

一般而言，级别越高的员工，与公司联动的比例可以越高，至于操作类员工，例如各类工人、普通文员以及其他辅助类工种的员工，则可以适度地与团队目标联动，不需要与更大的组织目标联系在一起。

与传统的股权激励相比，新型长期激励模式的最大特点在于其动态化。也就是说，激励的数额和行权的资格与被激励对象职位、业绩、能力的变化高度相关，离开公司一般也会终止权益。这样就杜绝了一劳永逸，充分体现了“理念共识、风险共担、价值共创、收益共享”的价值准则。

一是与你的岗位价值相关。华为采取的饱和配股机制意味着，你的岗位越高，你可能获得的最大股权数额越高。岗位调整之后，你可以获得的股权数额也随之发生变化。

二是与你当年的贡献相关。同等岗位贡献大的员工，股权数额也会大。此外，股权激励还有核心价值观认同度和可成长性的评估两个维度（见图6-2）。

如果你离开公司，除了批准退休的少数核心骨干之外，其他人都需要按照约定的价格回收股权。这样就实现了长效激励额度的动态化。

表6-1 某高科技企业的饱和配股方案（局部）

这里需要给大家澄清一个基本概念。福利只能消除不满意，但无法带来满意。以食堂为例，如果没有食堂会给员工带来不便，则食堂就变成必要的选择，而且要保证基本的餐饮质量和安全，还会有适当的补贴，让员工感受到公司在生活上的关爱。

Google就是提供免费餐饮，苹果和华为则提供收费用餐，但在质量和花样上都是上乘水平。但是，即便你把食堂搞成五星级的标准，每年都有山珍海味，员工也不会满意，因为高大上的饮食并不是员工的核心需求。

一是符合国家和地方法律法规的要求，包括各种保险、各种基金等；

二是面向企业文化的建设，如各种有助于改善团队氛围，有助于加强公司文化建设的活动经费，等等。

大多数公司都会有生日礼物。其中生日蛋糕、代金券或者各种市面流行的商品是很多企业的首选。华为却不是如此。

记得当年我在华为的时候，第一年的生日礼物就是一个很便宜的相册，其中有企业文化纲要和公司发展图片，还有公司领导的祝福语。但它成为我终生保留的纪念品，意义非凡。