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【说明】阅读《王志纲论战略：关键阶段的重大抉择》第8章笔记，全文10428字，阅读需要21分钟。
所谓战略实践，是在战略指导下的一系列连贯动作，必须长计划短安排，设定阶段性目标和手段，来从量变到质变，积小胜成大胜。
战略实践的核心内容大致可以概括成“一个中心”和“三个基本点”。一个中心，是指以“人”为中心；三个基本点，分别是“抓手”“节奏”和“权变”。
杰出的领袖往往具备某些天生的特质，神闲而气静，智深而勇沉，泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。这种特质并不是每个人都有的，领导力的培养或许能从书中学到一些，但更多深层次的东西，需要在实践中感悟，甚至是顿悟，杰出的领袖无一例外，都是从实践中拼杀出来的。
要想成为一名合格的战略统帅，首先需要有四大“品格”特征。
野心是成功的战略统帅们的共同属性，野心也可以称之为梦想，无论是野心还是梦想，都是是对成功超出常人的渴望。野心尽可能地激发了统帅们的本性，释放了潜能，才让他们成为人类物质文明的原动力与“火车头”。
野心在老板们身上表现得更加强烈，他们就像饥肠辘辘的恐龙，永远都吃不饱，之所以能够屡败屡战，跌倒后又爬起来，正是因为他们心中始终燃烧着常人难以理解的对成功的渴望。
战略统帅是审视方向的人，要敏于洞察局势之变，其他诸如管理、运作、人员配置、内部协调等具体实施操作的问题，都可以借他人之手，唯独审视方向不行。
战略实践的过程中影响因素极为复杂，机会往往来自社会变迁的微小缝隙，这要求统帅们必须能察觉到细微的变化，时刻保持警惕，实时纠偏。
无论是发展的机会，还是危险的气味、灾难的降临；无论是熙熙攘攘的市井之声，还是云雾缭绕的官方动静，抑或是资本市场上的风吹草动，他们都不会放过，将政治、经济、文化等各种信息，转化为对利润、对生存、对跨越的有利条件。
第三，格局与远见。
战略统帅的格局决定了企业的高度，战略统帅的远见决定了企业能走多远。华为创始人任正非的格局就非常大，任正非的格局体现为以下四点：
第一，开放包容，尊重对手，不赶尽杀绝。这也是为什么在美国政府要对华为封杀的时候，依然会有那么多美国企业对美国政府展开游说，为华为说话。
第二，人类大同，挣钱不是唯一目的。华为的愿景是建立万物互联的世界，未来还会继续保持跟美国公司的正常贸易，大规模购买美国元器件，共同建设人类信息社会。
第三，自我修正，在实践中纠偏认识。任正非不仅喜欢自我批判，还喜欢接受对手的批判，甚至接受下属的批判。
第四，忧国忧民。任正非多次在采访中提到教育的重要性，他说中国将来和美国竞赛，唯有提高教育，没有其他路。
统帅是在组织中是扮演定海神针的人，但凡最后获得成功的战略统帅，都是企业价值观的忠实护持人。
要成为一名统帅，除了需要四大“品格”外，还需要具备三方面的能力。
不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。作为一个合格的战略统帅，预见力是非常重要的能力。“小老板做事，中老板做市，大老板做势”。
势，就是是对局势、态势的理解和把握，是战略统帅对于所处的时间和空间及未来的变化的认知程度。
小老板只要兢兢业业地把该做的事做好就可以了；中老板仅仅能把事做正确还不行，他还必须懂得市场竞争的策略、手段，懂得管理团队的打造与企业文化的宣导；而大老板除了懂得做“事”与“市”之外，还必须了解、熟悉中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势，具备创新商业模式的能力。
道固远，笃行可至；事虽巨，坚为必成。人生如登山。有的人爬到半山腰就流连于山腰的景色与果实，开始横向跑，不再向上攀登。如果只看三年、五年，当然是横着跑舒服，向上攀辛苦；如果我们把眼光放到十年、二十年，就高下立判，二者完全不在一个层次上了。
战略是一个钻山洞的过程，是长期主义的行为，不能一蹴而就。如果说预见力是善于抓住机遇，那么定力就是耐得住寂寞，敢于拒绝诱惑。
如果习惯于跟风，看到什么行业赚钱就往里挤，市场上什么产品畅销就跟着生产什么，往往到头来一事无成。
拥有良好的预见力已经实属难得，拥有定力已然距离伟大不远，但作为战略统帅，当超常规的机遇或者危险灾难降临时，要善于谋，更要善于断。
在面对机遇时，决断力体现在敏锐决策行动、捕捉机遇窗口期的能力；在面对危机时，决断力体现在当机立断，迅速止损的能力。敢于决断、善于决断，是领导者综合素养的最高体现。
战略统帅的决断力具体表现在对事物本质及规律把握力、对关键节点的判断力，以及对决策结果的承担力。
比如对于任何一个成功的组织，旧有的运营体系和模式都会形成惯性，即所谓的路径依赖，这时候统帅寻求突破，要做的就是取舍，在创新和淘汰之间做出选择。其中淘汰尤其困难，需要做出颠覆自我式的决断。
但如果只关注眼前，不忍心向自己开炮，也就可能意味着放弃整个未来。
战略实践不是一个人的斗争，人民群众才是真正的英雄。再伟大的人也只有一个脑袋，统帅做得最多的是判断和承认，承认并推广好的东西，从不好的东西中吸取教训，掌握好前进的大致方向，这样就够了。
最危险的情况莫过于万马齐喑，只有一个脑袋想问题，领导挥斥方遒，下属唯唯诺诺，这样的企业通常离死亡不远。
“找定位”就是定方向、定角色，确定我是谁、我该做什么、不该做什么；
“定打法”就是围绕定位目标，如何快速有效地展开行动，如业务拓展、市场营销和资源整合等；
“开模具”就是打造超常规的产品与模式，不是同质化的产品模式，而是具备独特的核心竞争力，从这点上来看，绝大多数企业有产品但没模具；
想要办好黄埔，首先要坚持价值观统领，上下同欲者胜。
价值观解决的是企业要“扛什么旗，走什么路”的问题，关乎企业“做什么”和“不做什么”的选择边界，更关乎点燃员工激情，引爆使命感，将公司的愿景变成自身为之奋斗的目标。
如果把企业比作一个大森林，头顶的太阳就是价值观，肥沃的土壤是保障企业正常运行的管理组织，花草树木就是围绕市场需求形成的业务系统。这就是所谓的上接天，下接地，中间要通气。天就是价值观，同时也引领和主导组织的顶层设计的先决条件。
办黄埔的最终目的就是老板带出一批和自己价值观统一的团队。好的企业，是让员工更多地被使命和价值观驱动，而不是拿着“老板说的”当圣旨，被恐惧驱动。
战略是一项复杂的系统工程，具有鲜明的整体性、关联性、协同性等特征，但这并不意味着战略实践一开始就要全面铺开、全局推进。
战略实践是多种矛盾同时存在并得到解决的过程，在诸多矛盾中必定有一种起着主导、决定性作用的矛盾，规定和影响其他矛盾的存在和发展，事关全局和关键，这就是“战略突破口”。
任何新战略的推进都必定面临丛生的问题，这就要求战略实践要抓主要矛盾，即找到关键突破口，就如打蛇打七寸，从而掌握整个战略中的核心要素、关键动作、重要资源。
战略千条线，落地一根针，从实际操作看，战略实践的突破口既可能是足以扭转局势、打破困境、打开局面的枢纽，也可能是一个经过反复打磨而形成的可复制扩张，打开全新战略版图的“试验田”，还可能是在市场纷争中通过借势、造势等超常规方式引爆市场或建立护城河的战略营销。
毛泽东的战略思想首先强调“指导方针”，就是做什么事情要有个大方向，其次就是强调“枢纽”，也就是在具体的战略实施上要找到枢纽。
什么是“枢纽”？枢纽就是关键驱动点，犹如“棋眼”，棋眼活，则全盘活。枢纽就如同锦州之于辽沈战役，研发和品牌之于华为，牵一发而动全身。
枢纽要从趋势中寻找答案，重要的不是趋势本身，而是趋势的转变。当拐点出现的时候，时代将释放出潮水般的商机。找到时代变化释放出来的机会点、行业亟待解决的痛点、阻碍自身发展的症结点，将之与自身的新发展战略相匹配，这就是枢纽。
对企业而言，趋势的转变意味着行业的重新洗牌和异军突起的机遇。张瑞敏“没有成功的企业，只有时代的企业”讲的就是这个道理，所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍。
新的战略往往意味着规则的改变和利益格局的重组，也就会不可避免地遇到传统势力的阻碍，所以新战略的实践往往面临着很高的成本，必须统筹解决增量与存量、局部与整体的关系，这个时候，“试验田”的重要意义就得以凸显了。
试验田的核心在于要对全局具有示范和带动意义。在态势还不很明朗的情况下，先行先试，凡是主事者下定决心要打造试验田之时，必是其处在战略转折点之时。
就企业而言，如果试验田成功，企业就跃上了一个新的台阶，甚至可能引领一场行业变革；如果试验田失败，企业虽然失去了一次跨越式发展的机遇，但不至于伤筋动骨。
“试验田”是改革开放战略实践的成功经验。伴随着中国改革开放的诸多成就，关于“中国模式”的讨论越来越热烈，虽然众说纷纭没有定论，但是可以确定的一点是，“摸着石头过河”是改革开放最具有代表性的关键词之一，也是一条重要的改革经验，所以过程中几乎所有的改革都是在邓小平所提倡的“试一试，看一看”的原则下进行的，这也决定了几乎所有的改革都是从试验田（即小范围内的试点）开始，成功了再进行推广，然后再制定相关的规定、法律直至宪法。
“试验田”思维对所有的战略实践都同样具有指导意义。“试点”保证了新战略的顺利实施，对于将战略蓝图落地为战略实践、打破战略困局、检验战略可行性、积累实践经验等有重要意义。
“小范围”则保证了新战略影响的可控性，一旦出现不良反应，能够及时纠正，成本可控。保持战略弹性则是“试验田”思维的重要内涵。再完美的战略都必然要经历一个与市场磨合、匹配的过程，所以战略完美主义是行不通的。战略的完美就意味着执行的教条、僵化，就意味着丧失活力，抹杀未知的可能。
3.借势造势，引爆新市场
当今时代，营销已经上升为战略问题。战略营销不仅能引爆市场，能在短期内带来直接的效益，更能在消费者心中构建一种全新的认知，成为一条无形的护城河，带来长期的竞争优势。竞争的最高境界是成为游戏规则的制定者和解释者，战略营销就是建立游戏规则的重要方式。
战略营销不是形象工程，也不是给自己贴上一个美丽的标签，而是寻求错位经营和差异化竞争之道，挖掘个性与灵魂，并用现代的整合营销手段将其传播出来，让更多的人接受它、理解它。战略营销是一个牵一发而动全身的系统工程，是城市和企业发展战略当中的关键环节。
营销分为三种：挖掘并放大卖点属于手榴弹式的营销，蹭市场热点放大影响力属于导弹式的营销，在时代或行业发生根本性变革的时刻通过营销将自身塑造成时代的示范和模板属于原子弹式的营销。
战略营销的关键在于对形势的利用，要与时代、行业的重大变革机遇相结合，形成时代、行业变革的标志性事件，“好风凭借力，送我上青云”，便能取得广泛的舆论效应。
因此，重磅的战略营销往往会通过策划超级事件或制造超级话题，快速建立市场认知，成为爆款产品、明星项目、全民话题；往往能跳出产品和服务本身，通过代言产品品类、制定行业标准、引领行业模式等，进而掌握行业话语权。
战略营销尤其要注重对文化的把握。在日益激烈的市场竞争和区域竞争中，文化常常可以起到化腐朽为神奇的作用。文化承载量越大的项目，其效益释放量也就越大，效益的增长不是加法量级的，也不是乘法量级的，而是原子裂变量级的。
节奏是音乐的灵魂，轻重缓急、长短强弱，构成了旋律的主干。没有合适的节奏，再美妙的音符都会乱作一团。
在战略实践中，节奏感与方向感几乎是等量齐观的两个重要因素，方向感是战略发现的过程，节奏感是战略落地生根、开花结果的过程。
节奏为什么在战略实践的过程中至关重要？究其根本非常简单，一方面战略在时间上具有长期性的特点。任何事物的发展及变化都是一个从量变到质变的过程，战略也是如此，从无到有，从0到1，要的是时间的洗练与打磨。
另一方面，战略具有全局性的特点，大到国家、区域，小到企业、个人，都处于一个相互关联的世界当中，外部环境的哪怕微小变化都可能带动整个系统的巨大连锁反应。不光内部资源能力的成熟不能一蹴而就，外部环境的变化发展成熟也有其客观规律。在技术更迭越来越快、市场越来越多变、行业越来越复杂的当下，如何在动荡中踏准节奏，这是最复杂的命题，往往事关成败。
同时，节奏又是最难把握的东西，因为人性使然。战略实践是个长期的过程，是一场马拉松，要耐得住寂寞、咬定青山不放松，但人性总是喜欢投机取巧、急于求成。
对企业来说，战略节奏会涉及市场节奏、行业节奏、组织节奏、人才节奏等，缺一不可。节奏至关重要，却看不见和摸不着，究竟应该如何设计呢？既要长期主义，又要灵活有度，战略节奏设计的核心就是六个字——“长计划，短安排”。
所谓“长计划”，就是把控战略的长期性，既不能逾越周边环境及行业的成熟规律，也不能逾越自身能力的成熟进程。一方面对整个过程进行有效分解，将长期目标分解成阶段性目标，战略实践的过程懂得抓大放小，只要把这些阶段性目标循序渐进地实现了，也就离终极目标不远了；另一方面培养核心竞争力，比如产品力、品牌力、创新力等，是长线行为，短期内可能影响力有限，但具有复利效应，其日积月累的效应惊人。
所谓的“短安排”，就是保持战略的灵活性，一方面将目标分解成可操作的关键动作，尤其是近期可以实现的关键性动作。为什么尤其强调近期，因为数字经济时代导致我们处在高度不确定的变化中，战略最多能管个三五年，实践性动作最多能明确到一两年。另一方面保持弹性、审时度势。越是在不确定性的时代，越要敏锐地感知趋势变化带来的机遇与挑战，而且战略本身就是个动态的过程，很多东西是逐步呈现出来的，保持节奏上的弹性与灵活性至关重要。
节奏的轻重缓急是把握形势的艺术，遵循事物发展最基本的常识规律。市场、行业、企业个体的发展和成熟都不能脱离客观规律，因而战略节奏规划的底层系统就是对规律和常识的尊重。
战略节奏要做到有快有慢。该快的快，该慢的慢；该小步快跑抢占先机的时候不能求稳，该打基本功的时候就不能图快，这就是所谓的“慢战略，快战术”。
如果把企业看作一个孩子，那么这个孩子需要经历哺乳期、幼儿期、少年期、青春期才会进入成熟期，这是其自身成熟的客观规律。拔苗助长只会导致营养不良、各种危机加速暴露，严重的甚至使企业瞬间灰飞烟灭，而这瞬间往往只是狂踩油门和脱离了常识及规律的必然代价罢了。
一是“通盘无妙手”。比如近现代围棋历史上最伟大的棋手之一李昌镐下棋并不追求“妙手”，只求51%的胜率，甚至是“半目胜”。再如斯诺克球赛，有两类冠军球手，一类天赋极高，能打出令人叫绝的球；还有一类人貌似平平，最后波澜不惊地拿下比赛。这两类人有什么区别呢？研究发现，第一类天赋型选手通常是短命冠军，难以持续，而第二类选手的职业生涯往往长达十几年。
二是“结硬寨，打呆仗”。太平天国起义，大清正规军抵挡不住，曾国藩回老家组建湘军，消灭了太平军。一个秀才带着一帮农民兄弟，是怎么做到的？曾国藩总结为：“结硬寨，打呆仗”。湘军打过的城市，现在都有很深的护城河。湘军每到一个地方就在城外扎营，挖战壕、筑高墙，只守不攻，太平军束手无策。直到水泄不通，城里弹尽粮绝，再轻松攻克。湘军就是用这种笨办法拿下一座又一座城。别人攻城用一两个月，湘军要用一两年，大部分时间都在挖壕沟，看起来更像施工队，但就是这样的队伍最终实现了胜利。
三是“日拱一卒，功不唐捐”，日拱一卒好理解，功不唐捐是佛家的话，就是功德不会白费，关键是要有日日不断之功。战略不是简单的数字，更不是梦幻泡影般的臆想。越想实现目标，就越要保持定力与耐心，一味追求速度和急功近利，对企业家来说，失去平和的心态就必然失去定力，失去对常识规律的理性思考往往必败无疑。
“长计划”的核心是清晰划分战略的阶段性，用长期主义培育核心竞争力，用长远眼光抵御行业或个体的衰退周期。
首先，“长计划”是清晰划分战略的阶段性。
大到军事战争战略，小到企业战略，制定长期阶段性计划，并形成可直接指导实践的战略路线图都是成败的关键。毛泽东在《论持久战》中从全局驾驭抗日战争发展趋势，客观、全面地分析了中日双方的优势和弱点，科学地揭示了抗日战争的发展进程和特点，清晰界定了抗日战略的三个阶段，即“战略防御、战略相持、战略反攻”，明确指出通过三个阶段，中国必将从劣势到中日平衡再到占据优势，而日本必将由优势到中日平衡再转向劣势。
“长计划”无论有多长，关键在于划分阶段，事物发展从量变到质变，阶段性的关键意义在于敏锐捕捉变化的拐点。不只是军事，阶段性也同样是市场、行业或企业演进的规律，阶段性的进阶成熟、阶段性的转换升级……不同阶段，能力要求在变、竞争要素在变、行业格局也在变，这对企业来说既是挑战，也可能是异军突起的大机遇。
长计划还要将战略转化为阶段性的“操作语言”。以终为始，围绕最终目标进行阶段性计划分解，既要结合行业及市场发展的趋势规律，又要符合企业个体的能力实际，更要结合外部环境给予的机遇与挑战。
“市场”一般要经历“兴起、成长、成熟、衰退”四个生命周期，“企业”的发展一般也被划分为“创业、成长、成熟、衰退”等生命周期，万事万物都有周期性的规律。任何企业个体的战略节奏设计，起始于对行业或市场的规律判断，客观规律决定了行业或市场发展的形态、规模、竞争要素以及演进趋势。
战略节奏的阶段性划分是对长期目标及关键步骤进行全局性的统筹，并分解成阶段性设计。每个阶段最重要的要有关键性目标、策略、组织、人等统筹保障，是客观与主观的协同统一，是常识规律与战略动作的互补性设计。
其次，“长计划”是通过长期主义培育战略核心竞争力。
企业竞争力的差异，从短期来看，常常是各种显而易见的策略带来的差异，如抓住了某种机会快速规模增长（如赚足了某种眼球效应），知名度迅速提升等；但长期来看，核心竞争力往往是产品力、组织力、文化力、品牌力、创新力、资源力等，这些能力的培养是日积月累、水到渠成的结果。因而，优秀的战略领袖必须耐得住寂寞、苦练内功，核心竞争力的打造常常是漫长而孤独的，把有限的精力与财力持续反复地投入并长期坚持下去，最终产生的影响就像滚雪球一样越滚越大。这就是经济学中的“复利思维”，用发展和长远的眼光储备未来。
再次，长计划是以长远眼光提前布局，抵御行业或个体的衰退周期。
我们今天所处的是一个数字化浪潮时代，不管主动或是被动，数字经济都同农业文明、工商业文明一样，创造着“信息文明”的新商业文明，在这样的时代裹挟之下，没有什么企业或个体能够独善其身。
最后，克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到的破坏式创新，如果在工商业文明时代还是个小概率事件的话，那么到了数字经济时代，就变成了普遍性大概率事件。
在驱动人类社会进步发展的三大因素“人口增长、技术更迭与机制创新”中，我们就处在技术更迭的浪潮之巅。船大难调头，越大和越成熟的企业，越容易陷入“成熟市场、成熟模式、成熟资源配置”的路径依赖。战略领袖要保持像鹰一样的视觉，敏锐感知趋势的变化，未雨绸缪、提前布局。
趋势之变很关键，但在行动上要有足够的提前量，“长计划”就是要随时准备好“在阳光灿烂的时候修屋顶”。有人恰恰是在阴天下雨时，甚至是在屋子漏得不行了时才修屋顶，为时已晚。
短安排的核心在于战术节奏要保持灵活性、弹性和敏捷性。
“短安排”首先要保持战略节奏的灵活性。
在快速变化的环境当中，战略节奏的设计一定要克服思维定式，时时跳脱出来，复盘战略与组织可能面临的新未来。
其次，“短安排”要保持战略节奏的弹性。
中国市场需求巨大，但城乡之间、地域之间差异也巨大。很多成熟市场的成功经验，复制到中国并不奏效，战略有其适用的市场环境，需要弹性调整战术及动作，而这恰恰是最难和最容易被忽视的。就如同eBay在美国取得了巨大的成功，雄心勃勃地进入中国，挺进全世界潜力最大的海外市场，花重金收购易趣、全盘复制在美国与德国反复验证了的成熟模式、派来最为华丽的管理“梦之队”，结果不到两年败兴而归。有人曾经问过马云关于淘宝与eBay的竞争，马云的回答非常精彩：“eBay是海里的一条鲨鱼，可我是扬子江里的鳄鱼。如果我们在海里交战，我会输，但如果我们在江里对峙，我稳赢。”
最后，“短安排”还要保持战略节奏的敏捷性。
进入数字经济时代，多方向、多维度、广泛而可快速变化成为新商业文明最鲜明的特点。产业生态变了、周期变了，不同产业、不同要素之间的联系变得广泛而密切了。数字经济时代比工商业文明时代的资源配置方式、产业组织方式演进得更加快速而复杂。这个时候，快速适应市场变化、快速调整组织形态、快速改善生产流程等变得十分重要。在瞬息万变的商业环境中，企业要使自己的战略节奏与环境变化相协调，敏捷调整节奏，以应付必将到来的挑战。做企业、做战略和做人一样，最难跳出自己给自己画地为牢，惯性与定势常常束缚人们的思考。战略节奏的设计切忌自欺欺人，对已然发生的大变化视而不见。
战略节奏的设计不是一成不变的，而是要快慢结合、进退自如、得失有度。
快慢结合，打磨核心竞争力的时候要耐得住寂寞，慢下来戒骄戒躁、苦练内功，捕捉机遇的时候要快，进入快速扩张期的时候要开足马力、全速前进；进退自如，不被发展速度、经济周期、政策变化、资源资本等外界环境所绑架，掌握高峰与低谷的平衡，长期拥有生存的主动权；得失有度，得失之间，取舍有度，敢于及时终止错误的投入，敢于为了长期价值舍弃短期的利益诱惑或利益得失。
《儒林外史》曾言：“礼有经，亦有权。”权是变，经是不变。不变之中蕴含着变，变化之中又包含着不变。
当今世界一直处于剧烈的变化之中，变化推动了时代的发展、社会的进步、企业的更迭，是推动人类历史、文化、社会、技术变革的重要动力。
变化是客观存在的，不以人的意志为转移，在某种意义上，有变化才能有生命力。变化又具有两面性，一面是变化带来的进步，从原始社会到农业社会，又到工业社会，再到信息社会，每一次时代的进步都是一系列重大变化演进的结果，过程中必然伴随着一波新的经济浪潮和一大批新兴企业的崛起；
另一面是变化带来的危机，成功的企业都是为数不多的踏准时代节拍的幸运儿，大量的企业在时代的快速发展中没能成功踏上节拍，被时代所淘汰。
如果企业对时代的变化浑然不觉，“找不到坐标”，仍固守过去的经验，那么将来必定被拍在沙滩上，被市场淘汰，失去生存资格。就像手机行业曾经的霸主诺基亚，因为故步自封，被浩浩荡荡的智能手机大潮淹没；大润发故步自封，就注定了被收购的结局，被变化抛在了后面。
要在变化中掌握主动权，需要善于抓住稍纵即逝的机会，把握时代变局，布局新赛道。还要有对自身战略失误、经营危机、突发事件的应对的方法。
兵争交，将争谋，帅争机，战略实施能否成功的关键在于是否能抓住稍纵即逝的机会。不论是一个国家，还是一家企业，为了在市场竞争中抓住机会、抢先一步，就要具有敢于“做实验”的胆魄，为企业未来发展寻找“转世灵童”。
老子说：“天下皆知美之为美，斯恶已；天下皆知善之为善，斯不善已。”即当全天下的人都知道某条路就是发财之路、某个时机就是生财之机的时候，机会往往已经离我们远去了。
领袖之所以被称为领袖，就在于他们能在机会女神尚未向世人展露其绝代风貌时，就可以闻香识真容。所以，敢闯敢冒险，勇于实验，才能出真知；不敢闯，人云亦云，墨守成规，就永远杀不出一条血路，反而最终被机会的反作用吞噬。
事实证明，在市场变化快、方向不明确的情况下，通过战略实验探索新方向，通过牺牲短期的资源效益来换取最接近未来的那条战略主航道，对企业抢抓新一轮竞争机遇具有重要意义。
2020年突如其来的新冠疫情在短短几个月内，演变为全球性“黑天鹅事件”，它让无数各行各业陷入困境之际，也更凸显了战略的重要性。“不确定性的时代，要有确定性的抓手。”当面对不确定性时，只有直面问题和矛盾，敢于担当、主动应变，才能掌握防控和化解风险的主动权，化危为机。
同时，疫情之下，很多新的机会也悄然出现。中国迅速启动了包括5G、大数据、工业互联网、人工智能在内的“新基建”，实质是对中国下一轮的是产业发展和社会管理创新的提前布局。有以钉钉、企业微信等为代表的在线办公、在线教育平台，还有叮咚买菜、盒马鲜生、美团超市、菜划算等卖菜平台，更有“直播带货”这一新经济业态甚至成为助农扶贫的新模式……疫情是危机，也可能会是中国下一轮经济发展和产业升级的一个新起点。
危和机总是同生并存的，形势有利时，善于看到潜伏着的不利因素，做好应对不利因素的准备；形势不利时，善于把握蕴藏着的转机，坚定扭转不利局面的信心。不确定性越强的时候往往正是巨大商机隐现的时候，是布局新赛道的最佳时机，越是提前谋篇布局，越能得到更多的红利。没有哪一家千亿级的企业，是在风平浪静、确定的情况下冒出来的，它们全都是通过在不确定当中捕捉机遇、反复试错、坚定前行而站起来的。
企业在经营过程中，难免面对不可预测的事件甚至不可预见的危机。当出现战略决策失误时，企业要正视问题，面对问题，切忌假装鸵鸟，无视问题，选择逃避。
企业面临重大危机的时候，往往都是上一个大台阶的前夜。稻盛和夫说过：“萧条才是企业成长的最佳时机，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有‘节’，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的‘节’，这种‘节’才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强韧而坚固。”
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