霍尼韦尔董事长：不懂得躬身入局当教练，凭什么做领导？

领导力，究其本质来说，是一项智识活动。再傻的人也能做出一定的改进，这根本不需要多少思考或者创造活动。最优秀的领导者都明白，组织中总是会出现各种紧张态势，而他们的职责就是从根本上解决问题，从而为企业创造更佳的业绩。

传统智慧认为，从所售商品或服务中获取高利润率的代价是牺牲销售总额。传统智慧也认为，你当然可以把决策权交给一线员工，但你必须承受失去控制权和出现灾难性后果的风险。传统智慧还认为，要提升客户交付满意度，你就得放弃削减库存的目标。

我后来开始相信，伟大的领导者会不断督促自我及他人对业务做出深刻理解、深入反思。唯有如此，他们才能同时做好两件看似矛盾的事情。正是这种智识的严谨性，这种严密而好奇的思维规范，让领导者能从容应对他们所面对的最为关键的矛盾冲突：在取得强劲短期业绩的同时，为赢得长期目标而展开对未来的投资。

即便有了这样的认知，我也非常清楚，大多数高管和经理根本不会靠自我驱动迎难而上，也不认同值得为此付出智识上的努力。20世纪90年代初，通用电气的领导者非常满意我们在削减库存上所取得的成效，他们让我们和公司其他业务线的人交流，分享我们的经验。在听完我们的演讲后，一位听众举手提问：“所以，让你们取得这么好成效的最重要的事项是什么？”

我回答说：“并没有什么最佳实践。一切改变都是因为我们有了一种智识严谨性的思维方式。你们应该在组织内部复制的，正是这种思维方式。”

听众纷纷点头称是，但实际上他们并没有真正理解我说的话。几分钟后，有人又举手提问：“好，没错，那是一种思维方式。但能不能说说，是哪件事情给你们带来了真正的改变？”他们想要的是一种立竿见影的方案，这样就不用为自己的业务绞尽脑汁了。

事实上，努力思考才是唯一真正的答案。

制定更为明智且更有依据的决策

如何大幅提升个体思维与团队讨论的质量，这是我作为首席执行官所面临的首要且持久的挑战。在解释我是如何展开行动的之前，先容我给大家介绍一个我长期以来一直在使用的领导力框架。

在我看来，领导力可以归结为三种截然不同的任务。

●  第一，领导者必须掌握动员大众的秘诀。

●  第二，他们必须为团队或组织确定正确的前进方向。

●  第三，他们必须能够团结整个团队或组织，沿着正确方向，朝着预定目标前行。

多数人都把领导力的重心不成比例地放到第一个要素，即激励团队上。他们会联想到史蒂夫·乔布斯这种充满人格魅力的领袖，他们正是凭借深邃的演讲鼓动人心，激发群体能量。但事实上，动员大众仅占领导者职责的5%，最卓越的领导者则几乎把全部时间用在了领导力的后两个方面：做出英明决策，并且始终如一地执行决策。

除非好点子会咬人，否则别指望霍尼韦尔的领导们能做出什么优秀的战略决策。因为他们根本就没有心思了解业务、审视业务。为了解决这一问题，我花费了大量的时间探究诚实、明智及审慎决策的意义。

我认识到，要解决这一问题的首要且最佳方式就是通过亲身示范，向大家展示批判性探究的整个过程。没错，我要传递清晰的指令，那就是我们必须通过自我驱动，同时实现两个互相冲突的目标。但我不是简单地规定目标，而是会先让他们做出明智的决定，向他们询问业务方面的关键问题，并且推动他们找出创造性的解决方案。

我和航空航天业务部门领导里奇的对话就非常典型。我没有被动听取报告，而是不时果断但有礼貌地打断他们的汇报，就业务提出问题。

我会在会议之前就提出若干关键问题以供团队思考。我们认真听取他们的回答，然后提出更多关切，若答复不令人满意，我也会直截了当地指出来。我是不是有点儿咄咄逼人、吹毛求疵，甚至略微（或非常）惹人厌烦？毋庸置疑。

但是，老话说得好，无理的管理要求才是进步的动力，我对此深信不疑。领导者必须对员工有所要求，否则只能取得微不足道的成果。个人和组织的能力，要远超出他们自己的想象。与此同时，领导者也不必穷凶极恶。我总会尽量礼貌地提问，因为我知道，只有彬彬有礼而非随意指责、颐指气使的领导，才会得到员工的更积极响应。

在每一天的工作和会议中，我坚持以礼貌而执着的态度询问业务。有时候大家会觉得礼貌是软弱的一种表现。当他们真有此想法时，我会立刻纠正。其他人则对我的所有问题都反应消极。但久而久之，他们要么变得更具智识的严谨性，要么就会离开公司。

优秀的领导者喜欢和我争论，即便他们发现这也是一件极度费神的事情。

鞭策他人也是鞭策自己

要求我们的领导者以更为严谨的方式制定决策，也意味着我也必须更多地投入工作。我不仅需要花费时间在会议前就酝酿好给团队的重要问题，也需要更多地让自己了解特定业务，以及了解影响这些业务的广泛趋势。为了更好地了解我们的运营情况以及他们面临的挑战，我在担任首席执行官的15年中参访过大量工厂，拜访过100多个国家的客户。回到总部，我每天要阅读5份报纸以及许多重要的商业出版物、图书及杂志，涉猎各种不同的话题。

我拜会各种各样的人，包括行业之外的首席执行官、金融人士、投资者、政策制定者等，以了解他们对新兴趋势的看法。我也会拿着我的蓝色笔记本，独自坐在办公室思考公司业务。我给自己设置问题，然后尽力回答。我也会反思外部趋势对市场的影响，并研究如何应对。

为了能够保持宽广的视野，我还主动学习了不少专业性知识。在霍尼韦尔任职期间，我仔细研究了信息技术、法律、社交媒体等多个领域。我知道这些领域的新趋势正在对我们的业务产生影响，所以我必须对它们略知一二。

我不可能成为所有行业的专家，但是我提出的问题，必须能够激励那些作为专家的团队成员，让他们能够以崭新的创造性的方式进行思考。他们知道我会问一些尖锐的问题，因此他们也得学会用外行人能够理解的方式向我阐述商业理念。对他们而言，这其实是一种优化思维方式的强迫式训练。

我这种努力涉猎不同领域的态度也激励了团队中的其他非专家。如果一位白发苍苍的首席执行官都能对物联网如数家珍，那么我们的法律、人力资源或者运营线上的高管也必须跟上脚步，要不然他们在对话时就可能会显得孤陋寡闻。

围绕战略协调组织

严谨而明智的决策非常重要，但仍不够。理由很简单，领导制定了决策并不意味着万事大吉。为了能够同时实现短期和长期目标，或者其他任何两个看似矛盾的目标，领导者必须采取严谨而明智的执行策略。懒于执行的领导者真的数不胜数，因为他们觉得这应该是下属的事儿。

“要不我还招揽什么人才啊，”他们说，“盯住运营的各个细节，这是他们的事情。”领导者还认为不应该管得过细。在他们看来，组织中的中下层员工只有在感受到自主性时才能有主动性，因此领导者该放手时就要放手。

放权和信任当然至关重要——你不可能事事亲力亲为，也不应该如此。

话虽如此，但你也不应该完全放弃自己应有的权威。你必须行使监督权，以确保员工和组织真正按预定目标推进执行。

我在这方面可有过惨痛的教训。当年我担任通用电气客户服务部门副总裁，负责为客户修理电器等业务。这项业务规模庞大，每年的营收大约有5亿美元，但因为产品质量不断提升（人们不再需要经常修理他们的洗碗机和洗衣机），该业务的用户需求不断萎缩，而我们的劳动成本却越来越高。为了改进业务，我启动了一项重组计划（这是我在与客户、服务技术人员以及其他人进行了多次实地考察后做出的一项决策）。我还投重金启动了一项大型IT（信息技术）项目，用于改善服务技术人员的派单流程。一旦实施，这一项目将在降低成本的同时大幅提高客户的满意度。

我对IT所知甚少，因此我主要倚仗IT部门的领导，由他向我汇报该项目的进展情况。一切看起来都很顺利，但突然有一天我被告知，项目失败了。我们发现整个系统根本无法运转，而我们已经在这上面浪费数百万美元。这是一场彻头彻尾的灾难。从那以后，我就养成了对重大项目保持密切关注的习惯。

领导可以只关注战略，而把执行交给其他优秀人才的这种想法，完全是一种谬论。

你不需要事无巨细，而且你确实需要适时调配对不同领导者的监督权。但在时间有限且事项紧急的情况下，即便最具才华的员工，也常常会忽视那些复杂且长期的项目。领导者必须深入其中，以确认所有项目都在按计划推进。他们必须确保“机器”每天都在运转——他们必须确保员工拥有执行决策所需的工具及流程，同时必须千方百计改进这些工具及流程。

我为霍尼韦尔领导者确立的智识规范之一，就是要深入了解执行细节。我把掌握实际情况视为己任，正如我之前提到的，我会实地同一线员工交流，我也会和不同层级的经理对话，以了解他们对关键业务问题的看法，我还会定期和直接下属沟通，了解我们的执行情况以及如何才能把事情做得更好。

领导就是绩效教练

对执行情况保持关注，并非仅仅为了让员工负起责任。通过探究式提问，我也担负起这些领导者的绩效教练的角色，我不仅督促他们保持专注，还为他们提供能够解决具体问题的智识框架。

“我们需要新产品，钱在这里了，去干吧。”当领导者要是这么简单就好了。实际上，领导者还必须敦促员工思考创新，因为只有这样，投入项目的钱才不会打水漂。他们应如何建立一个能够催生大量新理念的思维流程？

如何确定哪些新产品值得投资，哪些需要舍弃？应当安排谁负责产品开发，以引起组织足够的重视？如何确保技术人员与市场团队实现互动，以开发出满足市场需求的产品？如何理解用户、安装人员以及维护人员的体验？产品经理是否从一开始就应该介入全权负责产品或服务，以保证产品介绍的准确性？

通过提出如上这些问题，我其实是在向这些领导传授我的经验，提醒他们在开展具体项目时可能遇到的各种运营问题。为什么制造流程会出错，为什么组织经常会深陷转型旋涡，为什么价格上涨不起作用，关于这些问题，我都有切身体验。

培养智识思维

在深陷短期主义的组织中，领导者经常顾及研发、流程改进以及其他增长项目。在这方面的投入会侵蚀季度财务报表，而其回报则常常要等到很多季度甚至很多年之后才能有所体现。

我执掌霍尼韦尔之前的几年，公司一直在缩减研发支出及减少其他有助于潜在增长的举措。我们需要增加对这方面的投入，但很多领导者却有些束手无策，他们并不知道如何才能在增加长期投入的同时保住我们的短期业绩。

事实证明，我们可以在实现短期业绩的同时播下未来收获的种子。

例如，在航空航天业务上，我们的研发方式向来杂乱无章，尽管我们为尽可能多的航空机型开发新产品，但很少分析不同产品的利润率情况。有些投资能得到回报，有些则不能。现在我们破天荒地开始进行市场细分分析，根据产品的市场潜力确定研发项目的主次。相应地，我们也开始关注对未来的支出，并且只投资那些最有可能给我们带来盈利的大型平台项目。这意味着我们缩减了研发成本，然后我们将节省下来的资金以及一些预期之外的销售收入投到我们的“短周期”产品项目中。所谓的短周期产品项目，指的是一些规模更小的投资，它们不会用于新产品研发，而是通过对现有产品及服务的改造提升产生更多的当前收入。

总而言之，我们没有增加一分钱的研发预算，但极大地提升了预算的使用效率，使之同时带来了短期和长期收益。

大型的新产品开发项目或许需要数年之后才能产生回报，但短期的产品项目（以及销售人员的支持）可以更快地带来回报。这是一套行之有效的策略。没用几年时间，短周期产品开发就开始产生收入，时至今日，它已经发展成为一种规模达数十亿美元的高利润率业务。随着时间的推移，我们的长期投资也开始结出硕果。在此之前，只有一半的新项目能获得成功，但如今这一比重上升到了75%。

对一个团队或组织来说，思维的质量尤其重要。如果你想要业务既能赢在今日，又能赢在未来，那么就必须对业务进行重新排列组合，唯有如此，才能取得成果，且更为高效。这意味着团队或组织必须具备智识思维，必须保证员工对每一项决策都能展开深度思考。一定要为智识思考设立标准，要让你的员工同时追求两种看起来相互矛盾的目标。

你要深入了解业务，唯有如此，你才能对团队的智识探索加以塑造与指导。精心分配你的时间，不要成为日程表的受害者。一定要抽出时间阅读、研究和思考，把会议变成充满活力且富有启发性的辩论。同时赢得今天和明天不是易事，但也并非不可能完成的任务。你不仅需要全心投入，还需要正确的思维方式。

文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”

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