任正非成功的两大底层逻辑？（领导必看）

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任正非带领华为通过二三十年走到今天，跟中国的其他企业完全不同，这是因为他掌握了两大逻辑。这两个逻辑看似简单，但是实际上理解和执行非常难。

1，第一个就是在中国的商业环境下，必须以人制胜，这个非常重要。我见了几千个企业家，他们都认为中国有两大优势，第一个就是所谓的劳动力成本很低。

2，第二个就是价值链（生态链）的完整。这两个优势中第一个所谓劳动力成本低，再过很多年后可能是劣势，这个是不可持续的。

大家知道，20年之前，很多企业都是靠这两大优势发展起来的，闽南的企业也是这样，潮汕企业也是这样发展起来的。但是你发现劳动力成本现在已经不是优势了，可能变成了一个劣势。

比如东南亚、印度，因为劳动力成本如果永远是优势，也就意味着咱们一直要当穷光蛋，这是不对的，第二个所谓企业生态链非常完整，应该说对了一半，中低端的生态链特别完整，要做个摩托车，到家具，我基本什么都有，也不是优势，最大的优势就是中国有一大堆聪明的人才。

中国人真的很聪明，大家知道全世界都认为中国人很聪明。

这时候任正非发现，如果我们把这些聪明人团结起来，然后让大家一起发挥，就可以成就一个伟大的企业。他发现全世界的企业，包括当年惠普，以及今天的苹果、谷歌都这样做，所以他定了一个叫做以人制胜。

我记得1998年，也就是22年之前。他说，我们的战略就是由人才垄断到技术垄断，由技术垄断到市场垄断这三个垄断。

但是我发现中国的大部分企业是把所有的或者绝大部分精力放在手机市场营销和产品开发，但是可能大家仔细想想一定能想出这个道理，它背后的逻辑是人。

如果你营销没做好，一定是营销老大没选好，你的营销团队不好。如果你的产品开发不好，一定是你的产品出现问题，就像支付宝当年开发不好，对不对？那么阿里才会把我们白鸦找来，然后才有今天的结果。那么我们再看，应该说这个管理有问题，那个管理有问题，最后发现还是人的问题和组织问题，这一点非常重要。

任正非的一个底层逻辑就是人力资本投资的马太效应

什么叫马太效应？大家看到一个公式，最简单的公式，人力资本投资额x回报率=人力资本增值。

大家知道在1998年3月23号，华为基本法定稿的时候，分量最重的那句话，我们强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，这里边非常重要的一个就是回报率。

中国人有钱任性，所以投资不是问题，关键是回报率，这样才能带来增值。

那么，马太效应就是如果你的人力资本投资效率领先，那带来最大好处是，只要你增加投资额，回报率就自然提高。相反，回报率比较低，即使他投资比你大，也不一定玩转，关键是投资率低，导致他不愿投资。

举个例子，你拿了几个高手创造很高的价值，你就愿意继续投资，但是他拿了几个高手全走了，或者全都拿错了，就不愿意干了。但是如果你投资的薪酬激励或者其他的有效激励非常有用，你不停的增加投资，时间一长，这两家企业或者这两类企业就区分出来了，这就叫强者愈强，弱者愈弱的马太效应。

理解这个原理，那他就干一件事就是提高人力资本投资回报率就行了。所以华为这33年，特别是从1998年开始的这22年，我认为最核心的一件事情就是提高投资回报率。

比如选人，普通的企业选人的成功率最大是30%，但是华为能做到76%。比如人才成长，那么一般企业的成长速度如果是1的话，华为可以做到2.5到3，比如人均产出，一般的企业只有全球水平的三分之一。但是华为已经做到了全球高科技企业的人效的第七位，比中国企业高出三倍，这时候你会发现他只要干一件事就行，就是加大人力资本的投资。所以这个逻辑非常简单，但是做到非常难。

我想你只要认识到这个逻辑，你愿意去做，你一年不行，两年不行，五年十年，我相信你跟别的企业就完全不一样了，阿里实际上也是这样的过程，我想这就是最重要的。

所以又回到了1997年人大的教授给华为做基本法的时候，认为人才是不是企业的核心竞争力？任正非说，人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业的核心竞争力。就是你能不能把人力资本的投资回报率持续的事情，这就是我们想说的第一原理。

在中国的文化环境中，必须要借假修真，这是什么意思呢？比如说我们刚才说的中国人有很多优秀的人才，但是大家发现中国的优秀人才有两大毛病：

第一大毛病就是不职业，就是爱怎么干就怎么干。

这个道理很简单，因为中国是从农业社会快速进入了工业社会，而农业社会的一个特点就是懒。这就不好办，现代工业特别到了今天的信息时代，如果你不能解决员工的职业化问题，就会很麻烦。

第二个问题，就是专业化的问题，就是做事不寻求最好的方式。

IBM进入华为后，给华为提出了最大的缺点就是华为人有时间不断地做一件事情，却没有时间把一件事情一次性做好做完美。很多企业都是如此，今天还在重复昨天的故事，华为已经看出来了。

比如说，我们在做软件工程，印度的专家来问我们华为软件编程最牛的人，说你一天能编多少行代码，当我们这位把代码数量说出来，比他们高了五到十倍，他们非常吃惊，说你们效率太高了。关键是代码编得快是真的，但是编出来的bug特别多，稳定性极差，没按规矩来，就是不专业。

你必须要解决这两大问题，但解决这两大问题非常痛苦，你不能直接对员工说，你们不行，你们不职业化、不专业化，会让大家失去信心。因为大家都这样，很痛苦，所以你不能直接对着人说，你要做另外一件事情来改变他的行为习惯，那么怎么干呢？任正非的套路又来了，就是所谓的规则，用规则来提高职业化和专业化。

这里我给大家讲，是中国的文化造成了这个问题，不能怪人，要用规则来解决这个问题。职业化用什么规则来解决呢？企业文化是解决职业化的最佳手段。

比如我刚到华为的时候，发现华为就有四条基本的价值观，叫责任心、敬业精神、团队精神、奉献精神。很土的文化但很有用，把吊儿郎当的毛病、迟到、做事马虎、60分主义这些问题都要解决。

但是现在文化就升级了，现在叫做以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判，让职业化变得简单，这是非常重要的。

专业化怎么提高？专业化提高是三大套路

第一个是做事的专业化，就是你要建立一套做事的规则，比如说BLM帮助华为建立了产品研发的IPD，供应链管理的ISC，还有市场管理的MM，现在很多东西都是把做事规矩化，这个非常重要。

我们发现很多公司不知道怎么做事，比如说从深圳到北京，有N种路径可以去，比如坐飞机、坐高铁、自己开车、自行车、徒步等，但是你怎么去是基于你对目标的价值的追求，比如我要快肯定是飞机，但是我要浏览大好河山就可以坐高铁，我还想旅游看更多的美景，我可能是自驾游，那我要锻炼身体，我可能骑自行车更好，跑步也不是不可能，要不怎么出现驴友这个词。

所以基于你的目标的价值锁定，你可以反推，什么方法最优，这个在企业里非常普遍。

我们就拿一个最简单的生产制造企业来看，如果你发现交付供不应求，这时候你就把交付拼命往上提升，比如说生产线怎么做，生产工具怎么做，仓储物流怎么做，这时候可能会带来成本增加或者某些关键质量的评价标准变化，但是能达到目标。

我现在也可能要把成本降低，我可能会更加注重一些精益的管理，那么反过来，现在质量是我的bug，我现在产品稳定性很差，达不到像华为手机或者苹果手机这种要求，那我怎么办？就拼命的提升稳定性，这时候，不光在生产环节要提升，可能要在研发环节或者整个产品的定义和设计上都要改变，这时候你会发现这三个不同的权重的目标，采用的方法是不一样。

经过华为这些年对做事的规则的提炼，我们可以举一反三了，就是只要你告诉我一个事儿，我一定会想到那个最好的方法，但是我要知道你想干什么。你儿子想考大学，想考什么大学？他想干什么？基于这个我反推什么是最好的东西，就是这么简单。

第二是组织管理的规则化。比如创业公司都是老大说了算，但是慢慢就不行了，那就几个人说了算，几个人说话也有问题诸侯割据，再往下就是依靠组织规则，比如华为用EMT。现在大家知道，头条张一鸣专门提出了从集权化管理到分布式决策，让前线听到炮火的人能够来决策，这时候就发现你的决策规则、组织规则都变了，你要建立一个好的组织规则。

第三是人才规则。这个最容易理解，怎么选人、怎么加速人才成长、怎么激发员工的动力、好的人怎么让他快速晋升、不好的人怎么让他下来甚至被干掉？这些规则如果建立起来了以后，你会发现这是非常重要的。这样，人们就可以快速的提升自己的职业化和专业化。

我记得2002年IBM给中国做咨询，当时IBM中国区的董事长叫周伟焜，在华为我就问他一个问题，我说周总，中国人做流程规则和西方人做流程规则最大的区别是什么？他想了大概有一分钟跟我说：

我们西方做规则就是为了把事情做好，如营销流程使得营销更好，做研发流程使得研发更好，供应链流程也是如此。中国不是，中国所有的规则建设都是为了改变人，这就叫借假修真。这是一个非常有意思的话题，大家可以仔细的琢磨。

这两大底层逻辑介绍完了，就回到了这个非常经典的公式

就是：战略X组织能力=企业成功。

很多人问我，为什么华为是打不死的？

第一，华为已经建立了一套规则化的战略系统，根据不同的市场环境的变化，他会调整战略的动态策略，所以你会发现华为变得越来越开放，因为只有开放才能活下去，这是他必须要做的，没有什么其他的选择。

所以战略上他是OK的，关键是组织能力，那么这33年来，任正非做的最重要的事情就是从做事的规则、组织的规则和人的规则这些方面来打造华为，摆脱对个人依赖的组织能力，它和战略乘起来，就使得华为这样一个企业在危机面前生存概率大大的提升。

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