华为的自我批判任正非是如何做到的？

自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一，长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司的干部与员工的傲慢、狂妄、自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司存在的问题与不足。

对于华为的自我批判，很多人都有好奇，那么华为是如何自我批判的？华为是如何将自我修炼层面的自我批判转化为组织管理层面的？

对于个人或组织来讲，可怕的不是不能或不会自我批判，而是失去了自我批判的能力，所以，关键不在于学会如何自我批判，而在于构建基于组织的自我批判能力。

看看任总的文章和讲话，就不难看出，自我批判是任正非长期坚守的价值主张。在《从泥坑里爬起来的人就是圣人》一文中，任总开宗明义：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”

“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

“使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。”因为他坚信“自我批判是拯救公司最重要的行为”“一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势”。

2001年2月17日，在其名篇《华为的冬天》中，任总对华为自我批判的目的作出了界定，提出：“自我批判，是思想品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

2017年1月11日在市场工作大会上的讲话中，任总再次强调：“高级干部内心强大的表现是经得起批评，真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见，我们一定要有战略自信，这个自信首先是不怕别人批评。”

任总最担心的是没有人批判公司，最欣慰的是员工对公司的批判。他曾讲过：“我看社会上评价一本书，叫《下一个倒下的会不会是华为》的时候，外部都是赞扬的，华为都是批判的，我觉得这就是有希望的！华为的员工真可爱，就敢于批判自己公司。这就是我们公司永远生存下去的基础。我们没有自我批判，我们一定迟早就会死亡。”

对于为什么要进行自我批判，任总认为：“我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判过火，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。”

在华为，任正非不仅仅是自我批判的倡导者，他也是自我批判的践行者，他对自己比对别人更狠，也更彻底。在每年一度的高层自律宣誓大会上，任正非的誓词是

开放、灰度、宽容、妥协与自我批判，构成了任正非经营管理哲学的核心内容，任正非就是基于这五点来审视华为和管理华为的。

讲到自我批判，任总的一句名言流传甚广，这就是“不要脸的人，才能进步”。他也多次声明，在华为，他最不要脸，所以他进步最快，他也要求他的干部要“不要脸”。

“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观”。

“我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？”

“所有干部都应该不要‘脸’，要‘脸’的干部没多大出息。为什么？好‘面子’的干部，怎么能做到‘三人行，必有我师呢’？没有‘三人行，必有我师’，你又怎么能提高呢？

谁最要‘脸面’？是那些没有学问、没有本事的人！我最不要‘面子’，因为我知道自己有本事，我不怕任何人批评我，批评对了，我就承认错误，我公开承认自己有缺点、存在问题。”

华为是如何自我批判的

1.基于制度的自我批判。在华为的人力资源管理体系中，价值评价体系是一个核心媒介体系，它联结了价值创造体系与价值分配体系，三者共同构成了华为人力资源管理的核心框架。

2.基于事件的自我批判。构建自我批判的价值观与氛围，具备自我批判的能力和能量容易，但是如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？华为找到一个有效的途径，那就是把来自他人的批判，转化为个人或组织的自我批判。由此来引发三种自我批判：一是外部由客户投诉的；二是由内部员工提出的；三是由某种事件或观点引发的。

3.基于文章的自我批判。即通过内部或外部文章触动的公司内部的自我批判或反思。

4.基于标杆学习的自我批判。标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。

5.员工对公司的自我批判。在公司内部网络和媒体上，员工针对实际的问题提出各种自我批判，其中包括增长与效率、诚信、绩效管理、激励分配等。将这些意见分类整理，编辑成册，供公司干部及相关部门自我批判。

6.自我批判的支撑平台。华为的自我批判平台有三个：一个是《华为人》报，创刊于1993年；一个是《管理优化》报，创刊于1997年5月，原名为《华为大简报》。一个是《心声社区》网站，原名为“员工关系论坛”，2008年6月25日正式上线。

7.员工投诉。员工利用公司网络平台、媒体或邮件对各类亲历的问题进行投诉，可以说，在华为内部有着浓重的“投诉文化”。在华为，没有多少人没被投诉过，也没多少人没投诉过别人。投诉也是员工针对特定的事或人的自我批判形式。

合理化建议是指员工针对身边工作存在的问题或改善点提出的能提高质量、降低成本或优化管理等可操作实施、可固化的改进意见。公司有合理化建议提交、转发、评价和奖励平台。合理化建议是闭合循环的制度，挂几个意见箱不可与之同日而语。

华为很少批判指责别人,包括这个世界、社会、产业与竞争对手。原因很简单，一个聚焦关注自我批判的公司，没有时间也没有精力用于批判别人。他对外输出更多的是正能量。

任正非告诫新员工：“不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦”“我们不赞成您去指点江山，激扬文字”“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人”。

任正非所希望的华为是一支充满理性的沉静如水的坚守自我批判的虎狼之师，而不是一群感性的张牙舞爪的野狼。

华为人包括任正非都很宅，他们只是想做一群安安静静地居家过好日子的自我批判的宅男子！批判他人，很容易，

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