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告别2023，距离2024仅剩2个月了。每年到这个时间点，各类复盘总结的文章大量涌来；复盘是个好工具，及时复盘当下、持续改变，以应对这个不确定的时代。
今天，聊一聊未来——战略制定与计划管理。
2024制定战略的基本方法：五三一
年底了，我们该如何制定明年的战略呢？
这里推荐“五三一”战略制定法：看五年、想三年、认认真真干一年。
1.看五年
战略要看5年。看5年后的世界应该是什么样子。
你可以试着问自己，今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔?
也许这个问法，会激起你厌恶损失、害怕失去的心理，让你油然而生出一种紧迫感，不得不重视这个问题。
即便如此，你还是无法回答，怎么办？
你可以尝试增加信息环境。
什么是信息环境？就是你对一件事的信息掌握多少。
掌握得越充足，你的信息环境就越好，你就能更好预判未来5年后的样子。
如果不充足，怎么办？
可以多看研读报告，多和同行、专家交流，从而增加信息环境。然后再回答。
举个例子。
你是做发动机润滑油的。
你问自己：今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔?
一时无法回答。
于是你看了很多报告、参与了一些行业论坛、找了一些知名同行、专家交流，增加了信息环境。
这时，做了个判断。
在一线城市，可能至少超过一半的汽车，都将是电动汽车。
所以，你的答案是，5年后回首今天，如果你没有做充电桩，没有掌握充电桩的核心技术，你会特别后悔。
2.想三年
看五年之后，就是想三年。
三年后，你的战略目标是什么？
比如，你判断在未来，像上海这样的一线城市，电动车将至少有50%的比例。
那么三年后，在充电桩市场，你是否在上海能占有60%的市场份额。
而且，充电桩一旦建了，别人就很难在你旁边建第二个了，所以一旦别人意识到这件事，可能就晚了，来不及了。
这就是你的战略目标。
一个小建议：制定战略目标，不要陷入渐增式成长的束缚，可以尝试用设立颠覆式的目标来激发团队一起思考。
宝洁前首席营销官吉姆·斯登格曾经说过，当我们总是谈论10%，20%的增长时，我们的思维就永远被局限于渐增式成长模式里。
我们需要的是，始终思考如何实现十倍以上的指数级增长。
这时候，你会发现真正跳出了思考的束缚，激发了你和组织的潜力，从长远和全局去寻求机会。
3.认认真真干一年
制定了三年后的战略目标。
为了真的实现这个目标，接下来，我们就要从脚下、从明年开始认认真真干一年。
怎么干？
一个建议：70%的工作，要仍然做现在的业务，保证你现在的业务继续增长；然后腾出30%的精力，做那些能实现这个战略目标的事。
2024如何实现战略——计划管理
作为一名管理者，你会觉得辛苦吗？
你想做的事情下属没帮你去做？你的时间总是不够用？大家做的很多事情并不真正产生效益？
这个问题可以从很多角度去解决，但“计划管理”更有效。理由有3个：
第一、管理只有2种基本的模式，
一个是绩效管理，一个是计划管理
绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或者部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。
绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。
第二、计划管理是所有管理的基础
所谓计划管理，其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。
没有计划管理，组织管理、流程管理等都会成为空话。
第三、计划管理可以解决企业健康成长的问题
企业跟人一样是有机体，所以在它成长的过程中，也有着无法克服的3对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。
这三对永远克服不了的矛盾，推动着企业的生命力，使得企业可以循环往复，以至无穷。
如何协调好这3对矛盾，就是管理者所要面对的挑战：如何兼顾长期和短期，如果既要变化又要稳定，如何解决效率和效益之间的平衡。
只有计划管理这个职能才可以解决这个问题。
2024制定计划，关键是找策略差距
在认识了计划之后，我们再来看看到底应该怎么制定计划。
做计划的关键是找策略的差距。
我们可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点。
只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制定计划的关键。
20世纪90年代，日本儿童用品打算全面进入中国市场，而在这之前并没有在中国市场取得好的竞争位置。
他们决定用3年的时间，让日本儿童用品在中国市场获得前10名的地位。
为了这个目标他们制定计划。
他们发现理想与现实差距非常大，在现实中日本儿童用品在中国没有影响和市场优势，而理想目标是进入前10位，差距是从“0”到“10”。
他们决定寻找缩小这个差距的策略点。
在反复分析中国的市场情况之后，他们的选择是以拍摄动画片的方式进入中国市场。
一部一部日本的动画片在中国市场播放，那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心，3年后，中国儿童用品市场前10位有8个是日本产品。
拍摄动画片就是这个计划的行动安排，虽然设定3年做到中国市场前10名是一个非常具有挑战的目标，但是因为寻找到缩小差距的策略点，行动的合理性保证了目标的实现。
所以计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动，目标就会实现。
大多数人只是分解目标，探讨目标实现的可能性，而没有了解理想和现实之间的差距，更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。
今后在做工作计划的时候，一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排，而是要关注目标和现实有多大距离，这个距离怎么消除。
管理者要和员工反复讨论如何消除差距的问题，经过反复讨论就会得到可行的行动安排，计划就可以有效地制定出来。
2024最难的挑战是，计划没有变化快
必须承认，环境已经完全改变，以往熟悉的条件几乎已不存在，接踵而来的都是全新的挑战。
在这样一个“计划没有变化快”的环境中，我们应该怎么办？
如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中间有变化我们要认。
给大家2点建议：
第一、季度滚动检查，实事求是地去调整，不要怕调；
第二、鼓励那些超额完成计划、不断地突破计划边线的员工。
激励这样的员工，可以让整个计划能够应对变化。
那具体应该怎么解决“计划没有变化快”这个问题呢？
1.计划要能够包含变化
你在做2023年计划的时候，一定要设一个应变计划，而且有一部分一定是对未来或者对变化趋势去做预测的。
2.战略一定要柔性
在计划中执行是刚性的，但是在整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分。
这个柔性部分是什么？
就是要有一些变化的部分，要按照计划去做，要给资源、给人。
当你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性。
3.要学会用政策、程序和规定
政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。
也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，其次确定程序以保证资源得以监控，最后做出规定以保证获得资源的条件是存在的。
当你发现计划没有变化快的时候，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。
在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整，让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。
如果规定和程序你都调了，还是没有办法让计划比变化更快，那是不是要调政策？
大家记住，政策不能调。
因为如果政策调了之后，整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调。
这个时候我们可以调整上面说的滚动计划，就是调整目标。
最后，回到定义当中：计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。
某种意义上来讲， 计划管理不是目标分解，它其实是一套行动方案。
再做计划时，希望你能够很好地找到你的行动方案，相信你会在2023年取得想要的成效。
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