管理者，千万不要以为你的下属跟你一样

告诉下属们该如何应对上司是一件非常有意义的事情，但它并不能彻底解决上司和下属之间的分歧。原因在于：很多管理者都会理所当然地认为，自己的下属个个都跟自己一模一样——拥有相同的行为方式、相同的工作热情、相同的智商，尤其是拥有相同的工作方式。当你发现事实并非如此的时候，请记住，责任并不在你的下属们。

如果我是一位非常成功的老板，我就会想让我的组织中到处都是像我这样的人。毕竟，如果想要保证一切都按照我所想象的方式来完成，还有什么方式比雇用一群跟我一样的人更好呢？需要指出的是，这是一种非常自然的想法。只要有可能，我们都会选择聘请那些跟我们极为相似的人。

但与此同时，我们也知道，当一个组织中的所有成员都在克隆我们的时候，这个组织就很难形成一定的多样性和创造性。你需要不同的声音、不同的思维方式、不同的性格。根据我的经验，真正能让一个组织保持活力的，是那些敢于发出不同的声音、敢于去挑战群体思维和现状的人。

除此之外，一群克隆人在一起工作也无法保证组织形成流畅的团队作业。比如说，如果我是迈克尔·乔丹，我开始组建一支球队。通常情况下，我会需要一名像我这样的球员，但我同时还会需要两三位更加高大、更加强壮的球员充当前锋，还有一位身材稍小、动作敏捷的球员来负责中场。如果一支球队当中的5名球员个个都像乔丹，这样的团队尽管听起来可能很有吸引力，但却很难成为一支强大的球队。

大多数老板都知道这一点，所以他们能够抵制住诱惑，不会只雇用那些跟自己相似的人。但这并不意味着，所有的组织成员都能完全明白这一点。有时候，我必须不断提醒那些最机敏、最开明的老板：“你下属们的想法并不会完全跟你相同。”

我是在为一家大型服务公司的CEO提供指导的时候意识到这一点的。我们就叫他史蒂夫吧。史蒂夫是一位以身作则的上司。他鼓励员工们接受的价值观念，他自己也总是能够奉行，并为此深感自豪。事实上，他甚至把自己当成了公司领导者价值观的典范人物。

跟往常一样，我从史蒂夫的同事们那里收集了大量反馈意见。虽然他们都很高兴能有一位像史蒂夫那样的上司，但他们都一致认为，史蒂夫的许多做法，明显扼杀了整个组织中开放沟通的氛围。从某个角度来说，许多人觉得他经常言行不一。

这个问题非常简单。我想，只要史蒂夫愿意改变，这个问题就很容易解决。我会让他学会更好地聆听，更多地接受别人的建议。我会告诉他在每次会议结束之前，一定要询问大家是否还有话说，保证所有的人都有表达自己想法的权利。只要他能把这种做法坚持12个月左右，他的下属们所反映的问题自然就会慢慢得到解决。

但事情并没有那么简单。在研究史蒂夫的下属们提供的反馈时，我发现了许多不一致的地方。一方面，史蒂夫的下属们认为他扼杀了公开讨论的气氛；另一方面，他们认为史蒂夫总是会不断地改变主意。这的确是一个让人疑惑的现象，因为那些比较武断的人，通常都不会轻易改变自己的决定。这两个反馈意见显然是相互排斥的。

让情况变得更为复杂的是，当我告诉史蒂夫，我从反馈当中得到的发现时，他感觉我的调查结果非常好笑。“我可能的确有很多毛病，”他说道，“但我从来不会阻止人们进行公开讨论。我总是会鼓励人们表达自己的意见。”

这时，我想起了史蒂夫的一位主管跟我说过的一句话：“别忘了，这个家伙可是个辩论高手，他曾在大学的辩论赛当中得过冠军。”

现在我好像有些明白了。

每当某位员工走进史蒂夫的办公室，跟史蒂夫讨论自己的想法的时候，这位辩论冠军的第一反应，总是立刻反驳对方的说法。而作为一名下属，这位员工自然会立刻闭嘴。这时，两个人就产生了两个不同的角度。史蒂夫认为，自己是在跟对方进行开放式的讨论；而那位员工则感觉，上司是在让自己闭嘴。

除此之外，让情况变得更加糟糕的是，史蒂夫还经常会跟自己展开辩论。比如说有人提议：“为什么不试试这个呢？”史蒂夫对此表示赞同，他鼓励全体员工立刻开始执行这条提议。但过了几天之后，当他有足够的时间跟自己辩论一番之后，史蒂夫就会改变自己的决定，他会说：“可能这并不是一个好主意。”在他看来，自己的这种做法，完全是出于一种开放的心态；而对于他的员工们来说，这位上司的行为简直让人摸不着头脑。

毫无疑问，对于一位领导者来说，这种行为方式显然会大大破坏团队的战斗力。想象一下，你在命令一支200人的部队去攻克一座小山，可正当他们摩拳擦掌，准备大干一场的时候，你却突然大喊一声：“等等，或许这样做并不明智。”这时你的下属们会怎么想？相信几次之后，就没有人再会真心帮助你攻克那座小山了。他们只会坐在那里，等着你改变主意。

我把史蒂夫的这种问题称为“金尺谬误”(Golden Rule Fallacy)。许多上司都会简单地以为，下属们也会个个跟自己一样，严格遵守金尺规则，希望得到跟自己相同的对待。“我喜欢人们这样对我，所以我也会这样对待别人。”

我告诉史蒂夫，他之所以喜欢激烈的辩论，是因为那正是他的强项。他表示同意：“我喜欢人们跟我辩论。”

“这样很好，但他们跟你不一样。”我说道。

“这样有什么不对呢？”他问道，“我只是在表明自己的观点，别人也可以表明他们的观点，然后我们进行一场有益的辩论，这有什么不对呢？我喜欢这样。”

我说道：“是的，可你是上司，而他们不是；你是大学里的辩论高手，而他们不是。这并不是一场公平的较量！当你邀请对方跟你辩论的时候，你其实只是在说：‘你输了，我赢了。’他们在辩论当中获胜的概率微乎其微，所以他们不愿意跟你展开辩论。”

“不是这样的。”他反驳道，“我的下属当中有人跟我一样喜欢辩论。”

“这就是问题所在。”我说道，“有时候你的辩论风格的确非常有效，尤其是当有人跟你一样喜欢辩论的时候。如果你的团队当中的所有人都跟你一样喜欢辩论，那就没有什么问题了。可问题是，你的团队成员有99%都不喜欢辩论。你的这种辩论式的管理风格并不成功。为什么呢？因为只有一个员工像你一样，但你并不是在管理一群跟你一样的人。”

很快，史蒂夫这位辩论冠军把我也引入了一场激烈的辩论之中。幸运的是，我的那句“你并不是在管理一群跟你一样的人”引起了他的反省。突然之间，他明白了。他意识到，自己长久以来都被一个假象蒙住了眼睛：他喜欢的事情，其他人未必一定喜欢。

从那一刻开始，史蒂夫的改进就很明显了。他开始认真留意自己的辩论冲动。当他发现自己的下属明显处于劣势的时候，他就会立刻遏制住自己的这种冲动；他就自己以往所犯的错误向所有人表示歉意，并答应今后一定会有所改进；他开始有意在开会的时候请大家表达自己的观点，并且会在提出质疑之前反复斟酌；（提出质疑并没有什么不对。开会的目标是激发大家的讨论，而不是要听任那些愚蠢的想法。）他会不断地跟进，提醒人们，自己正在努力改进；最后，他会向周围的人征求建议，邀请他们帮助自己更好地改进。

事情并不会一蹴而就，周围的人需要过一段时间才会注意到你的变化。正像我前面说过的那样，当你改变了100分之后，人们可能只会注意到10分的变化。就这样，一直到18个月之后，人们才注意到，史蒂夫确实发生了变化。他在大多数方面，跟以前并没有什么不同：他仍然喜欢跟自己和身边的人展开辩论。唯一的不同就是，他现在已经接受了这样一个事实：别人并不一定跟他的想法一样。

在经过史蒂夫这件事情之后，我也开始对上司和下属之间的，这种并不是很公平的战斗更加敏感了。

一位朋友曾经向我讲述了她上司的故事。这位上司是律师出身，习惯于投入大量时间来搜集证据和书面文件，所以他非常注重文件整理和记录。当他开始创建自己的营销咨询公司的时候，他并没有抛弃这种习惯，他仍然喜欢保留所有东西。这样并没有什么不对。可问题是，他会要求所有的人都像他一样，所以每次开会的时候，他经常会拿出一份非常古老的信件和备忘录作为证据，训斥某些人不小心弄丢了这些文件。

我认为这是一种典型的“浑蛋式管理”，一种经典的“金尺谬误”。这位了不起的企业家忘记了一个事实：作为这家公司的老板，只有他才有权力接触到所有的文件，而他的下属根本不可能做到这一点。他并没有意识到，他所挑起的是一场只有自己才能获胜的战斗。他喜欢文件，喜欢保存文件，所以就错误地假设其他所有人也都会像自己一样。

只要留心观察，你会发现，这样的管理者其实到处都是。

无论如何，将心比心是没错的，但一定要意识到它并不一定适用于所有的管理场合。如果你在管理员工的时候过于将心比心的话，你显然就忘记了一件事情：员工的想法可能跟你迥然不同。

别再“想当然”了。

我最近经常跟一位首席执行官会面，听他大发牢骚，说他的员工们根本不理解公司的使命和总体方向。

“我真的不明白，”他说道，“我每次开会的时候都说得清清楚楚。我把它清楚地写到备忘录里。你看，这就是备忘录，一切都写得清清楚楚。他们还想要什么呢？”

刚听到这句话的时候，我以为他是在开玩笑，因为你根本不可能只用一张备忘录，就让人们理解公司的使命和愿景，而且这也不是一蹴而就的事情。显然，这位聪明的CEO知道这一点。从他那痛苦的表情，我可以看出他非常认真而且感觉摸不着头脑。

“让我们来分析一下。”我说道，“你是如何散发这份备忘录的？”

“通过电子邮件，”他说道，“我把它发送到公司每个人的邮箱里。”

“不知道。”他回答道。

“在那些读到这份备忘录的人当中，有多少人会理解它呢？”

“不知道。”他说道。

“在那些理解这份备忘录的人当中，有多少人会相信它呢？”

他摇了摇头。

“在那些为数不多的，相信这份备忘录的人当中，有多少人会记得它呢？”

他又摇了摇头。

“对于一件你认为对公司来说如此重要的事情，却有那么多未知数，”我说道，“但这还不是最糟糕的。减掉那些没有收到、没有读到、不理解、不相信，或者是不记得的员工——这时很可能已经没有剩下多少人了——你觉得还会有多少人，会把这份备忘录中的内容付诸实践？还会有多少人会因为你的备忘录，而真正牢记公司的使命和愿景呢？”

这时这位CEO的嘴巴动了动，似乎说了一句“我不知道”，但由于他的声音很小，我已经听不太清楚了。

当然，我的目的并不是要打击我的客户，所以我开始改变话题，帮他重新打起精神。我告诉他，问题在于他本人，而不是那份备忘录。

“你所犯的唯一的错误，”我说道，“就是你总是想当然！”

“什么？”他说道。

“你以为只要写份备忘录，就算完成自己的工作了——好像这只是你每天工作清单中的一个条目而已。你想当然地认为，这项工作已经完成了，然后就把它丢到一边，开始着手下一项工作。”

我可以清楚地看到，他开始慢慢瞪大眼睛，于是我立刻接着解释大多数管理者都会存在的一个问题：他们看不到理解和执行之间的脱节。大多数领导力开发项目都是围绕着一个巨大的假设展开的。这种假设认为，只要人们能够理解一件事情，他们就会将其付诸实践。但事实并非如此。一件大多数人都理解的事情，却未必有人去做，就像我在第11章中说过的那样，我们都知道肥胖不利于健康，可还是会有很多人不去减肥。

跟大多数高管一样，这位CEO也相信，自己的组织当中有一条自上而下的严密链条。当老板说“跳”的时候，下属们就会问“跳多高”。在一个理想的世界里，所有的指令不仅能够得到遵守，而且会被完全精确地、严格地执行。老板根本不需要跟进，因为只要他下了命令，命令就一定会被执行。

我也不清楚为什么，许多管理者都会有这种心态。可能是因为他们过于自大，根本想不到自己的指令会走样；可能是他们太懒，不愿意去调查人们是否在严格执行他们的指令；可能是他们的组织过于缺乏条理，使他们无法坚持一套严格的跟进流程；也可能是因为，他们觉得跟进的工作过于琐碎，不应该由自己来完成。不管出于什么原因，他们总是会盲目地相信，一旦下属明白了一件事情，他们就会去严格地执行。

相信我，如果你的第一次询问并没有引起他们的重视，反复询问几次之后，他们就会开始有所行动了。

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