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战略能力是企业家必备的核心能力。企业家不能说是请个顾问做战略，而应该是请其来帮助做战略。做战略一定是公司管理层和创始人最核心的能力。

华为在过去30多年的发展历程中，其发展战略非常成功。那么，任正非的战略思维有哪些呢？华为在做战略规划时，有哪些核心方法可以供中小企业借鉴呢？

好战略，要靠企业家自己干

1、企业家天生又是个战略家

如果企业的创始人，没有对未来的洞见能力，同时缺乏相应的组织能力和领导能力，那么任何方法论都不能教会他做战略。

一位企业家凭借自身与生俱来的创造力，就可以设计出大致正确的战略框架。如果再教会他一套方法论，他的战略能力就能从60分提高到80分。

假如企业家自身的战略能力是70分，就可以帮他提升到90分，但有一点大家必须清楚：战略能力一定是企业家与生俱来的能力，也一定是企业家必须要具备的核心能力。即使学到一些战略制定的方法论，也不一定会发生根本性的改变。

以华为为例，在没有推行IBM的战略管理方法论之前，华为就已经有了自己的使命、愿景和价值观，而且华为早年就以独特的企业文化而著称。

IBM在中国推行变革咨询的相关业务，华为引进了IBM的战略管理方法论——BLM，这也成为了IBM最主要的成功案例之一。

当我们在谈论IBM方法论的时候，不要忘记华为管理层的认知和努力。要客观地看待顾问团对公司产生的作用。华为战略管理方法论的核心是BLM，它属于变革管理。

一个企业由小发展到大，需要持续地进行变革，并且在不同的战略发展阶段需要不同的能力。

华为在1992年之前都处于创业阶段，谈不上有什么管理方法；在1994年-1995年之后，华为研发出自己的产品，虽然战略重心开始转移，但仍在变革。另外，一个公司的战略方向再正确、方法论再高明，战略制定仍旧要对应整个公司的能力。

例如：华为把产品做稳定后在国内市场进行的IPD（集成产品开发）变革，在面对全球化市场时的2C变革，以及后来财务全球化的IFS（集成财务转型）变革，这些战略变革都与公司能力紧密相连。

管理变革，是公司落实战略时至关重要的一点。

总的来说：做战略之前必须要具备战略思想、灵魂、文化价值观，这些都非常重要；另外在组织流程上，从战略到执行要做到全流程通透。

战略的灵魂，是企业文化

我是在1997年加入华为的，当时华为的流程和制度都不太完善。那时候，华为的企业文化特别好，我之所以留下就是是因为华为有能够鼓舞我一直向前的文化，我非常认同其文化价值观。

当时公司的愿景是“全球通信产业三分天下，华为必有其一”，追求“产业报国”。然而随着公司发展壮大，“产业报国”已不再提及，但是公司命运确实和国家紧密连接在了一起。同时，这也成为了激励无数华为人临危不惧、努力奋斗的一个关键因素。

华为现在的愿景是“构建万物互联的智能世界”，但是对比愿景，文化价值观作用更为重要。

外界一直流传着很多华为文化，个人认为最能代表其内核的有以下几点：

成就客户、艰苦奋斗、团队合作、狼性文化、至诚守信和自我批判。

对此，我总结一点：华为不是在做战略规划时才总结出这些文化价值观的，它们一直都在，这也是支撑华为从小公司发展到现在的重要因素。

从规划到执行，全透明是最好的保障

1、为明天未雨绸缪

在华为，无论做什么都讲究有“组织保证”。因为对于一个拥有19.4万名员工的庞大公司来说，如果没有整体的组织保证，就没法开展工作。

战略规划委员会是战略规划的组织，华为战略非常有特色。从我做战略规划开始的10年里，华为没做过多少次公司级战略。

战略规划的核心内容是制定业务战略，业务战略又分为：产品BU战略和分区域战略两部分。

为什么说2003年是华为执行战略规划的元年？在此之前，华为的战略和大多数企业一样，也是每年制定多少销售目标，并且这个目标主要由任总来定。记得在2001年-2002年时，IT泡沫破灭，华为从200亿做到400亿的想法落空，华为在2001年招了五六千名毕业生，准备在2002年扩张，不曾想那一年不仅没增长，反而下降了。

当时，人力资源过剩，任总非常痛苦，因为他不想让华为背上裁员的骂名。当然，华为也从未主动裁员过，但那几千人确实是没太多工作可做。当时公司非常狼狈和困惑，对市场预估过大，储备资源过多，一旦遭遇市场下滑，过剩的资源就很难处理。

2002年时，IBM的顾问陈清如说：“2001年华为的销售目标200亿，2002年定到了400亿，为什么是400亿？华为在哪个客户、哪些产品上能够支撑实现400亿？什么都没有。”

因此，2003年华为必须要改革了。总之，首先要看准市场，然后再配备合适的资源去达成目标，这就是我对战略的粗浅理解。

多年来，华为聚焦于产品线和区域的战略规划，这是战略规划的核心。在很长的一段时间内，都是战略规划委员会专职负责华为战略，一把手是轮值董事长徐直军，华为整个战略体系都是他从无到有推行出来的。

除了战略规划委员会，华为在各大产品线和大区也有战略规划部，这两个部门下面还有各自的组织，一直深入到一线。整个配备从上到下齐备，这就是组织保证。

华为历任战略规划委员会一把手，大多都是研发或产品出身；而在产品线和区域做战略规划的人，也都是老资格的研发人员或市场人员。因为，只有这种人才拥有对市场和产品多年的体系化管理经验，他们能够拔高看未来。

2003-2005年期间，华为涌现出很多的核心高管和一线经验非常丰富的人才，他们都是1997年左右进入华为的，在华为工作了七八年，有大量的实践经验，能够思考和规划未来。

因此，2003年华为推进战略规划的流程，既有必要性，也有可行性。但是，如果任总只是定个目标就让大家去执行，那么华为的战略规划是推动不起来的。因此，除了领导要做战略，公司还要有一支有经验、有能力的领导队伍，否则战略还是推不起来。

总结来说：企业进行战略规划时，首先看创始人是否有把事情做成的愿望。如果人人都觉得未来是不确定的，计划赶不上变化，没人愿意做规划，这是一种误区。

其次，就算创始人想做，但是没有合适的人来做也是问题，如果一个萝卜一个坑，挪不出资源做未来的事，那肯定也做不来。

2、华为战略规划的流程

战略规划、年度计划和预算三者之间是什么关系？华为的战略规划通常都会往后看5年。一般来说，3年内要求看得更精准一点，4-5年看大概趋势就可以。

华为的战略规划不是5年都一成不变的，而是每一年都往后看5年，每年都变。华为的中长期规划强调的是变化，不是不变，因为市场永远是变化的，不可能做完一个计划，然后5年都不调整，特别是在通信行业。

一般华为会在4-9月制定中长期规划，10-12月制定来年的业务计划和经营预算，这两项是一起完成的。战略规划没完成时，不允许做业务计划和经营预算。中长期战略规划制定好以后，不仅要做出业务计划，还要做出衡量的指标体系，并且要一年一考核。如果考核指标不考虑长期，员工干活时就看不长远。

在这里，战略评估非常重要，评估与员工的绩效考核联在一起，要评估员工是否达到战略所期待的结果以及分析原因。

评估之后，考核也要跟上。对于中基层考核期可以短一些，但对于BU或地区部的高级干部，如果评价期太短就很难看出他们的工作好坏。一般来说，他们的任职期也不会太短，因为通常都是带着上几千人的团队，目标是上百亿美金的市场或者产品。

在战略执行层面，华为的流程如下：4月开始做战略规划，9月战略规划基本告一段落，10月开始做年度计划，1月告一段落，有时在12月底之前就能完成。之后，在未来的每个季度都会进行滚动式管理。

作为企业，战略规划最先从市场洞察开始，把握市场和客户的需求。

要弄清以下三个问题：所处的是一个增长的市场，还是一个相对平稳的市场？市场动态是什么？客户需求有什么变化？

市场洞察是战略规划最核心的内容，体现了企业对未来销售业绩和产品需求的预期，决定着未来的所有动作。通常，华为会在4-7月在流程上做市场洞察，到了7月，便会对市场有了初步的理解。之后，根据这个理解，战略规划委员会会形成一个初步的战略指引，以保证各个战略单元在制定相应的战略规划时步调一致。

具体来说，战略规划委员会会用一两页纸写下概要，比如：公司在未来5年，要求增长80%；重点是在手机方面还是在云计算方面；是以招应用型人才为主，还是以招创造型人才为主等等。把这些粗略地写下来，然后发给各个战斗单元。

7月写好战略规划，当然，这里面还可能涉及集团层面的协同。如果区域的战略规划对研发、产品有诉求，或者说产品的战略规划对销售有诉求，这时，各集团之间要进行一定程度的协同。

9月做战略规划的评审。评审会议上，公司的大佬几乎都会来，基本上由产品线或地区部的一把手亲自汇报，不允许副职或是主管战略的副总裁汇报，因为战略的总体思路和责任都在一把手那里。

10月以后，战略上开始资金导入。最核心的是内容导入和盘算机会点，也就是预测来年能有多少市场机会、能实现多少销售收入或者能完成多少订货量等等。

一切围绕市场转，只要市场的销售计划和任务制定好，其他各部门就要根据市场的预测情况制定相应的工作计划。财经和人力资源的预算，也必须依据业务计划。华为的财经体系和人力资源体系之所以比较出色，是因为它们都以业务为起点，没有业务，也就什么都不用谈了。

同样，年度的业务计划与预测，每个季度都要进行滚动预测。预测过程中，如果发现完成任务有困难的话，就临时召开会议。

通常，华为的业务计划和年度预算，每半年就会有一次重大调整。一般都在7月份，当然如果出现美国这种意外事件的话，可能等不到7月就会及时进行重大调整。

所以，华为的季度工作，也是业务计划、预算和人力资源考核这三者“三位一体”的。

战略规划的方法论

BLM（业务领先模型），是一个从战略到执行极具艺术感的流程。战略的核心是对市场的理解，而执行的核心是人。因人成事，没有合适的人就什么事情都成不了。

1、战略

① 市场洞察

市场洞察，要做到对市场趋势、客户需求、竞争态势和宏观环境的综合分析。每个人对市场的理解水平有高有低，任总就做得非常好，一年365天，差不多200天他都在客户界面上，甚至不见政府领导，也要见客户。

因此，在市场洞察方面，如果你自己有一定的认知水平，经常接触客户，经常跟客户互动，那么你对市场的理解水平就会更高。

华为对一把手的定义，就是“布阵、点兵、请客户吃饭”。所谓“请客户吃饭”，就是进行市场洞察，跟客户交流。所以，华为要求一把手必须经常在客户端跑动。

② 战略意图

接下来，还需要定一些目标，也就是战略意图。战略目标是指未来5年的目标，近期目标是指明年的目标。通常，战略目标既有销售收入和利润诉求，也有对市场地位的诉求。比如华为早些年就说，“终端销售要超过1000亿美金”，“市场地位要超越苹果成为第一”。事实上，如果不是今年美国出幺蛾子，今年华为终端很有可能总额销售超过1000亿美金，超越苹果。

③ 创新焦点

一个企业之所以能够存在于社会、能够持续盈利，一定有自己吃饭的家伙。这个吃饭的家伙，可以理解为以下3个方面：业务组合、产品差异化以及性能和资源利用。业务组合，主要指产品组合。而以什么样的产品组合，去攻下什么样的客户，就是一个创新焦点。

比如：华为的mate系列手机，通常是供商务男士使用；P系列手机，通常给女士和时尚人使用；荣耀手机，则通常给追求性价比的用户使用。这就是一个业务组合。

华为早年靠成本领先的模式打击竞争对手，这几年，主要靠产品的差异化和性能创新来竞争。

在资源利用上，有的公司拥有一些资源，比如地产商拥有地皮，这也是资源利用。但想要找到创新焦点，任何企业都必须清楚自己与众不同之处。如果没有与众不同之处，想要有快速的增长、很高的利润或者很大的发展，是非常困难的。

④ 业务设计

业务设计是战略的最后一个落脚点。业务设计最核心的内容是客户选择，即选择服务哪些客户和不服务哪些客户。还拿华为手机举例：Mate系列手机，服务商业客户；P系列手机，服务时尚客户；荣耀系列手机，服务追求性价比的客户。这就是华为的客户选择。

业务设计，还包括以下5点：

第一，价值主张。即产品价值点所在的地方。华为产品的价值主张，核心在于有自己的芯片能力，使华为可以提前推出产品。当然，华为产品也有非常强的软件优化能力，所以华为手机的卡顿现象非常少，这些都是华为的价值主张。

2、执行

① 关键任务

在执行方面，首先要列出来未来5年最重要的工作是什么。

例如，在2014年定下来，华为未来5年最重要的销售任务就是把手机卖到1000亿，成为世界第一。对于这个关键任务，华为的分配关系要改变。因为在2014年前后，华为有很多老员工，躺在功劳簿上混日子。

② 人才结构

以前，华为的工程型人才多一些，但现在公司已经处于领先位置，创造型人才便多了起来。不同的业务，对人才的需求不一样。所以早年间清华北大的毕业生很少有人入职华为，但现在华为是清华北大的第一大雇主。

华为在英国招人，主要目标院校是牛津和剑桥。在美国招人，主要目标院校则是哈佛、耶鲁和普林斯顿。

3、市场结果

在整个BLM里，差距分析是很重要的事。在整个战略执行过程中，都要进行差距分析。业绩差距是看到了没做到，是执行有问题；机会差距是有很多机会根本没看到。机会差距一般要通过重新进行业务设计才能找到。因此，差距分析是战略规划最核心的内容。

如果你看不到自己哪里不好，看不到和对手的差距，就没法改进。所以在战略规划委员会里，一个部门主管讲自己过去几年的工作总结时，就像是在自我批判，把自己做得不好的地方都说出来。

华为人做自我批判和差距分析做得比较好，跟华为的任期制有关系。因为在一个领导岗位上，待三五年左右就换人了，所以没有太多的历史包袱。我见到很多企业在做战略规划时，对自己存在的问题讲不清楚，如果讲不清楚，那么进行战略规划的起点就不存在了。

@THE END