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如何决策？
1.做重大决策时，要着眼于最高层次的观念。先透彻地思考该决定什么，然后研究制定原则。
2.有效的决策人常花费不少时间来确定问题属性。如果属性判断错了，其决策必为错误的决策。
3.一位管理者如果天天做决策，时时做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。
4.有效的管理者知道，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
5.决策是一种判断，是若干项方案中的选择。通常也不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。
6.有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
7.唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
8.决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？
9.企业应该将决策权尽可能下放到最低层，越接近行动的现场越好。
10.经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠解决老问题。
11.在企业中，少数的活动会产生90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了10%的成果。也就是说，企业的资源和努力常常会用在90%不创造成果的活动上。
13.关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。
14.企业的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买产品和服务，才能转变为收入和利润。
15.顾客不会为一个叫“产品”的东西付钱，能让他们付钱的是满足感。
16.“我们的事业是什么”，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究。
17.企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础的。
18.目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。
19.目标管理的主要贡献在于，能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。
20.企业绩效要求的是每一项工作、每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。
21.一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭起，大家忙得不可开交，就必是管理不善。
22.组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。
如何用人？
23.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。
24.上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
25.下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。
26.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平庸的。
27.才干越高的人，其缺点也往往越多。
28.有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”
29.个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。
30.交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位不擅大提琴但双簧管吹得极好的人选来充数。
32.任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。
33.管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
34.知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
35.组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。
36.只有“让平凡人都能作出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
37.一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。
38.一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
39.“授权”的意义，是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。
@THE END
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