高水平管理者，如何让员工走出舒适区？

挑战安全感的症结在于，领导者不仅要求成员们改变他们的行为，而且要求他们在一个充满个人风险的环境中做出改变。

心理安全感的终极阶段就是同时实现了最高水平的尊重与允许——一个致力于探索和实验的超级区域。

要从贡献安全感提升到挑战安全感，需要跨过“创新门槛”。跨过这个门槛意味着最高水平的心理安全感取代了原有的恐惧。

但创造挑战安全感远比理解它要困难得多。这是每个领导者的终极文化追求。

挑战安全感是一种相当高的心理安全水平，它使人们感觉自己有能力挑战现状，能离开自己的舒适区，提出一个创造性或颠覆性的想法。

但本质上这威胁到了旧有的做事规矩，因此对个人来说也是一种风险。邀请人们挑战现状既是自然的，也是不自然的。自然是因为人类天生就有创造力。

生物学家爱德华·O.威尔逊（Edward O.Wilson）说，创造力是“我们这个物种独一无二的、最重要的特征”。

创造本能地驱使我们出于创造和改进事物的愿望而挑战现状，但是，如果我们认为环境不安全，那么进行挑战是不自然的。如果我们对环境的信任度很高，我们将继续挑战。

如果信任度低，我们就会触发自我反省的本能，然后退出挑战。环境要么激发人们主动创新，要么就给其判死刑，让人不敢发起挑战。

向领导者说真话已经够吓人的了，而向权力发表意见更可怕，因为个人面临更大的被拒绝或尴尬的风险。

最近采访了一家美国大型医疗保健系统的一位副总裁。他说，该组织比军方更具军国主义色彩。

早些时候，他对某个人事问题提出了质疑，但差点没机会讲述这件事。“我以为我有头脑，但我想我没有，”他说，“在这个组织里，你只需要完全按照命令行事，不需要做任何评论。”

还有另一位在南美一家大型媒体公司工作的女性，她说：“公司不允许我们提出创意，如果你不在高层，你就不能质疑任何事。因为如果你这么做了，你就出局了。”

显然，并不是所有的领导者都认为心理安全感对于创新是必要的。在一些领导者看来，心理安全感无非是要求人们友善，领导者以为想要人们贡献就需要先顺着他们。

澳大利亚学者本·法尔沃顿（Ben Farr-Wharton）和艾斯·辛普森（Ace Simpson）巧妙地阐述了这一点。

“从系统管理的角度来看，同情心的概念似乎是多余的。这是因为，注意到同事的痛苦并对此表示同情和理解，然后做出回应（组织同情心的定义），这可能会被认为是一个放纵和耗时的过程，不利于完成眼前的工作任务。”

有些人认为，心理安全感只不过是不愿追究他人责任的领导者利用同情和多愁善感在胡说八道——这些人只是不愿意接受事实，他们不愿意承认创新是无法胁迫或者操控的。

创新这一过程充满了人际关系与政治风险。除非你降低进入门槛或者消除人际交往中的违规行为，否则人们根本不会全力以赴。

很明显，这个心理安全感的最后阶段管理着所有情况中最敏感、最紧张、最有压力、最政治化和最高风险的一个情况。由于个体的恐惧程度和潜在风险最高，所需的心理安全水平也必然是最高的。

融入安全感要求得到接纳，学习者安全要求得到鼓励，贡献安全感要求得到自主权，但挑战安全感要求的社会交换又到了另一个层次：团队要求你挑战现状。

这是一个很苛刻的要求！因此，唯一合理的条件就是组织在整个过程中保护你。

如果组织想要你坦诚，你就需要被保护——你需要真正和不断地被保护，如此才能鼓起足够的勇气承担几乎总是巨大的个人风险。

如果你还没有领会到这一点，让我来为你分析一下一个组织中创新的情感图景。

把你的才华用在追求创意上，或者自己对某事保持好奇心，这是一回事。而当整个制度和文化保持现状，你针对组织的现状提出质疑则完全是另一回事。

如果组织中不存在挑战安全感，那么成员的好奇心和创造力就会付出高昂的代价。

除了时常会带来不确定性，导致模棱两可和混乱的局面之外，创新往往是一个充满羞愧、痛苦和尴尬的竞技场。

创新是很难的，因为失败不可避免。没人能为此做担保。但领导者所能做的是消除这一过程中的社交刺痛和情感伤害。退一步讲，缺乏挑战安全感会阻碍组织中信息的流动，而合作正依赖于此。

对于那些试图为多元神经发展人才创造一个蓬勃发展的环境的组织来说，包括那些在学习、注意力、情绪和社交能力方面表现出差异（包括自闭症、阅读障碍、注意力缺陷、多动症、抑郁症和其他非典型神经疾病）的员工，挑战安全感成为保证基本工作效率的前提条件。

我个人的经验是，多元神经发展的员工对任何能引发恐惧的迹象更敏感，反应更快，需要更多的时间才能从日常防御状态中恢复过来。然而，我们都需要挑战安全感，它让我们有足够的勇气挑战现状。

当我向领导者讲述挑战安全感的概念和以坦诚换取保护的社交方式时，他们经常点点头说：“我明白了。”这时，我会回过头来看着他们说：“不，你不明白。

你甚至还没有开始意识到你要求团队成员去做的事情的重要性。”现在，我建议去找一面镜子。仔细看好了。如果你想让你的员工创新，你需要对你提出的要求做一些深刻的自我反省。

创新的过程并非一路顺风，完全没有阻力。相反地，创新是对当前制度的推翻，是故意让自己脱离原有的轨道。这是在牺牲确定性换取不确定。大多数时候，这是在要求失败。

以上只是组织方面要考虑的问题。现在考虑一下个人方面。

当你要求你的员工挑战现状和进行创新时，你对他们的要求是什么？

是的，探索会给人带来冒险的愉悦，但实际情况是，你要求他们同意将自己暴露在批评之下，顶着失败的风险去冒险一试，你让他们变得脆弱，变得不适应，变得痛苦不堪。而你还要求他们在缺乏对结果的实际控制之下去做这些事。

现在你明白了吗？如果你这样要求员工，你的员工也会对你提出合理的要求。他们知道你不能保证零损失，知道你无法消除所有风险，也知道你无法消除痛苦。

每个人都知道这一点，所以你至少要满足一个要求，就是在他们自由探索的过程中在社交和情感方面保护他们。

请愿书中写道：“至少保护我免受尴尬和拒绝。”这是一个合理的要求。别忘了，并不是每个人都会走出自己的舒适区而渴望去创造。

这就引出了谁先谁后的问题。有一次，在一所大学培训一群员工时，我坐在其中一张桌子旁参加了一场讨论。

其中一位参与者说：“我明白‘坦诚换取保护’的概念。请你告诉主管们保护必须放在第一位好吗？他们真的指望我在没有得到保证的情况下坦诚相待吗？我可能很笨，但我不傻。”

事实确是如此。

坦诚换取保护意味着你作为领导者要保护每个人坦率地谈论任何话题的权利，前提是他们没有对别人进行人身攻击或心怀恶意。当人们感觉到这一权利受到保护时，他们往往会行使这一权利（表1）。

▲表1　第四阶段　挑战安全感

在心理安全的第四阶段，尊重的定义是“尊重个人的创新能力”。就像尊重学习安全感和贡献安全感的定义一样，在这个层面上的尊重是一种后天的权利，而不是与生俱来的。

因此，你可以凭借过往的表现获得创新的权利。这意味着你成为专家之前都没有发言权吗？并不是如此，每个人都应该有发言权，但你自然会发现，如果这个声音背后有可信度，人们就会认真对待你。

除了尊重之外，随着我们向挑战安全感过渡，许可的定义也发生了变化。在心理安全的第四阶段，我们都允许个人发自内心地挑战现状。这意味着我们假设个人行动的目的是纯粹地想要改善现状。除此之外，创新没有其他的条件或者限制。

在挑战安全感的氛围下，我们来者不拒。在考虑来源时，我们可能会有侧重地对待某些挑战，但我们尊重每个人的贡献，不分等级。我们保证批评是安全的。每个人都应该进行颠覆性思考。

如果你在没有挑战安全感的情况下挑战过现状，你无疑会记得那段痛苦的经历，此后你会非常小心地避免重蹈覆辙。在那种情况下，你的勇敢尝试遭到了报复。

你以为会受到保护，但你错了，你遭到了赤裸裸的拒绝。这些经历属于神经生物学上的特殊经历，它们会给你造成压力，形成创伤，留下深刻的记忆，导致我们下一次宁可失之过于谨慎也不愿冒险。

如果你鼓励你的员工挑战现状，但没有做好准备，没有培养必要的挑战安全感，那么你还能期待什么？当你的员工知道自己的勇敢将面临惩罚时，他们还会奋勇杀敌吗？当你的员工的意见被压制，他们还会主动提出意见吗？

只有傻瓜才会在不安全的时候贸然行动。如果没有受到保护，尝试挑战于他们是不明智的，而对于你来说，不给保障就要求他人未免过于天真。

即使你将挑战现状定义为合理地表达不满，它仍然是颠覆性的，依然充满个人风险。没有保护，就没有坦诚。为了避免尴尬，人们会想出自保的方法。如果他们犯了错，他们会强烈地想要掩盖错误。

文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”

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