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来源：摘自查尔斯·埃利斯《卓越长青》
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使命——树立一个鼓舞人心的长期目标
任何一家伟大的公司都有其明确且长期的目标，即一个鼓舞人心且充满魅力的使命。
对一家公司而言，长期目标如同北极星，为内部专家们照亮工作所带来的意义、价值和重要性，帮助他们超越“工作只为谋生”的思想局限，升华到以目标驱动的人生。
目标驱动型人才是大型组织达成使命不可或缺的前提，同时对于他们而言，成为组织的一部分至关重要。
因此，只有以使命为导向的组织，才能做到持续不断地吸引、激励、引进杰出专业人才，并使其长期投入要求苛刻的工作中，为客户提供一流服务，也只有目标驱动型组织，才可以吸引并留住重要客户，帮助客户应对重要挑战。
这也是为什么只有那些拥有强烈使命感的组织才能实现目标并长期保持卓越。
企业文化——企业做事的方式
从全球宗教、主要国家到街头帮派，所有强大的组织都在制定构成其文化的行为规范、信念和价值观。文化将使命转化为日常运营实践，并将团队成员凝聚在一起。
为了使组织变得更强大，尤其是长期保持卓越，组织的内部文化就必须与其使命或宗旨相辅相成。
一个组织的文化具有活力，主要表现为不同员工在不同情形下，日常决策和行为规范能保持一致。就像人的内在性格主导着人的外在表现一样，文化也会在组织中渗透并发挥主导作用。
有些短期看来脆弱的文化，在长远发展中反而很强大；同样，有些看起来很强大的文化，却常常被证明是脆弱、短暂的。文化使得团队成员在执行公司的价值观以及做出预期行为方面几乎成为本能，并将其传授给他人。
新人想要得到认可，则需要证明他们认同公司的价值观，且以此指导自己的为人处世，并符合公司的文化预期。长此以往，企业文化就会逐渐成为他们的一部分，而他们也会被视为企业文化的载体。
组织对卓越的持续追求，尤其是对道德操守的追求，在为组织吸引、留住杰出人才的同时，也激励着他们去追求令同行专业人员钦佩的专业技能。坚定的道德操守和持续的客户关怀，是每一家卓越的专业公司的文化价值观的核心。
这一切体现在公司的政策与实践、语言与标志，以及彼此的承诺中。对于那些身处领先企业的人来说，长期高强度的工作、有限的娱乐活动，这些传统意义上的“牺牲”并不是所谓的损失。对他们而言，整个职业生涯都浪费在一家普通公司中，才是真正的损失。
正如亚里士多德所说：“我们反复做的事情造就了我们。卓越不是一个行为，而是一个习惯。”
每家公司的文化都有其独特性，但所有的伟大公司的核心价值观却非常相似，它们都具备这样一些共性：信守不渝，拥有持续改进的动力，要求极高的质量标准，谦虚谨慎，团队合作，长期专注于为客户提供良好的服务，冷静客观，绝对诚信，以及不懈追求卓越的决心。
当然，这样的要求明显太多，但也只有那些渴望成为伟大公司的组织才明白，这些艰巨的文化正是它们所追求的，也是它们所需要的。
招贤纳士——选择最合适的人才
众所周知，企业的成功在很大程度上取决于能否招募到最有能力的年轻群体，并对其做好培训。因此，各行业的大公司在竞争到来之前，便努力在招聘方面做到与众多优秀公司区分开来。同时，它们彼此心知肚明，未来的对手也正在全力招募人才。
大多数公司局限于“中等未来”，试图通过“实事求是”和“合理”的努力吸引到“属于自己公平份额”的当前所需人才。特别是初创公司常会犯一些关键的错误，它们会因为现阶段的默默无闻而降低雇佣人才的质量，并寄托于未来能以某种方式提升人才质量。
然而，历史数据显示，安于现状的公司在招聘时永远无法录用到第二优秀梯队及以上的优质员工。
人才的争夺是一场持久战，最好的公司永远不会安于现状，也不会熄灭寻觅人才的热情。
它们总是把“不合乎常理”的努力投入招聘工作中，而对“与竞争对手公平分享优质人才资源”这种观点嗤之以鼻。它们决心争取到最优秀的人才，挖掘更多的人才市场份额。它们一直在努力，只为招募到比竞争对手的新员工更杰出的人才。
人才成长——专业培训、员工教育与组织管理
衡量一家专业公司的标尺包含公司拥有一流专业人才的数量以及组织这些人才的效率。
卓越公司殚精竭虑地招聘到顶尖人才之后，始终坚持且从未终止栽培每位员工，它们在员工个人发展方面投入了很多时间与精力。
尽管各家公司的员工管理方式不尽相同，但因每家公司都需要保持团队合作，因此都会致力于孕育团队文化。公司的每位员工均能在团队协作的高效性方面，得到系统性的指引、评估与指导。
另外，过往的共同经历和未来的相互依靠也可以将他们紧紧地团结在一起。
在大型专业公司工作的最初几年，新人作为初学者将接受较重的学习任务，即所谓的员工培训，其中最好的项目甚至不亚于正式教育。
在员工培训中，通过前辈分享的最佳实践案例，新员工可以学习如何完成类似事务。经过培训，新员工最多可以按部就班地完成导师指导的事务，通常只会做得更少，不会更出色。相比之下，教育是为了学习如何彻底地解决问题，即面对新问题时可以做出适当的新决策。
正如复制领导者的做法，远不如学习如何成为一名真正高效的领导者。
客户关系——客户价值恒久远
虽然原因各不相同，但显而易见，企业的专家和客户之间关系的质量对两者都很重要。伟大的企业总是从客户利益出发，提供比竞争对手更优质的服务，进而做到其服务比客户期望的更好。
在处理与客户的关系时，企业的信仰决定了它们的专业精神，正是对专业标准和职业操守毫不退让的坚持，才会始终考虑客户的长远利益——持续做到这些，业绩自然会好。做到专业对于成功的企业而言相对容易，但不能因此忽视一个突出的现实问题：一流的专业企业一再表明，卓越长青始于诚信。毕竟，主要客户一直在寻找那些既精于技巧又绝对诚信可靠的企业。
卓越公司都明白自己与客户的关系越被客户公司最高等级的人看重，客户对自己的价值也就越大。对客户而言，他们需要了解这些合作的专业人士可以充分利用自身的专业知识为其提升收益。
保持对承诺的忠诚，无论是明示还是暗示都极其重要，毕竟每项专业工作都以双方的相互信任作为基础。另外，信任是长期客户（client）和随机顾客（customer）的最大区别。
一家专业公司虽然嘴上把购买者称为“客户”，但心里只把其看成“顾客”，短期内可以骗到顾客，但从长期来看，被骗的其实是公司自己。
卓越公司坚持为每个客户提供比任何其他竞争机构都要多的价值，同时尽己所能创造更多价值。这种信念也将促进公司层面养成一种创新文化。
创新——改变游戏规则
持续创新和适应外部变化，是卓越企业各级领导者都有的思维习惯。创新文化鼓励积极尝试，从而找到有潜力的新方法，以便更好地服务客户。
大多数创新都是针对某个特定交易或客户的小而具体的创新。有创新习惯的人通常会非常珍视当前价值，因为它是促成未来事业发展的基础。
创新者知道，重大创新不会以成熟姿态突然出现，而是必须在不断发展的过程中加以尝试、培育和改造，他们需要在此过程中寻找、发现更多的机会。
在这一过程中少不了失望和挫折，但这些也是寻找新的更好方法的必经之路，有时会因此取得异常好的结果。
有时，即使改变游戏方式，也不足以为客户提供最大价值。面对如此局面，伟大的公司并不会就此停步。它们将继续努力，去改变游戏本身，最后往往带来了深远的战略影响。
领导力——玩转七种武器的关键力量
领导力的形成部分取决于特定的环境：不同的机遇和挑战铸就不同类型的领导力。外部的机遇和挑战越艰难，越有可能铸就卓越的领导力；而从组织内部来看，领导力是由领导者及其追随者的能力和承诺决定的。
对领导力的终极检验，则要看领导者在发挥积极影响的持久性方面所取得的成就。
尽管成为卓越公司挑战重重，但要想脱颖而出，只要公司长期做到保持机敏、组织有纪律和员工有忠诚度等主要要素，目标仍可实现。但是，卓越公司也都明白，要想持续获得成功，所需的东西只会更多。
从孔子到亚里士多德， 从金字塔到“清华简”，从“金木水火土”到“量子纠缠”，第一性原理一直就在那里。万千企业，究其本质，都是选择和组合。选择比努力更重要。
正如最优秀的人大概率是坚持长期价值的贝叶斯主义者，卓越长青的企业也多是那些坚持做对的事的组织。人和组织一样，深挖自己的护城河，将资源投在自己擅长的领域，成为那个领域的“挖土”专家，沙里淘金才是真，没有捷径和秘诀。
卓越长青——伟大企业的七个秘密
*本文摘编自【美】查尔斯·埃利斯图书《卓越长青》，中国人民大学出版社出版。
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