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头顶"全球最牛、最成功咨询公司"光环的麦肯锡公司的员工的平均在职年数仅为3~5年。
这些麦肯锡的"毕业生"，通常自立门户成立公司或在500强等大型公司担任 CEO。
据统计，在全球年销售额过100亿美元的公司中，有200多位现任 CEO 来自麦肯锡，因而麦肯锡被"福布斯"杂志评为" CEO 黄埔军校"。
麦肯锡的选才之道
因此，麦肯锡选拔人才除了要求专业技能外，还非常看重员工4个方面的素质。
在招聘时，案例是麦肯锡必备的武器，麦肯锡通常在每一轮面试中，都会挑选很多案例对应聘者进行考察。
但值得注意的是，这些商业案例大多没有标准答案，这样做看重的往往是应聘者是否具备解决问题的好思路和好方法。
比如，曾有这样一个让人摸不着头脑的题目："美国全国一共有多少座加油站？"
处理这个题目，可能要从美国拥有汽车的数量入手，但汽车的数量又与美国的家庭、人口等因素有关。
因此，应聘者能否得出加油站的具体数量并不重要，重要的是考查应聘者得出这个数字的分析和思考方法。
对麦肯锡来说，"客户至上"是其一贯的宗旨，如果员工不具备良好的沟通、交际能力，那么也就不能胜任麦肯锡的工作。
麦肯锡公司具有独特的合伙人制度，也就是说，一个非常勤奋而且业绩优秀的员工，往往经过6~7年的时间就可以做到董事即合伙人。
因此，麦肯锡希望招聘的员工具有领导意识以及领导能力，而不是一个简单的追随者。
麦肯锡的每一位员工都可以在遇到难题时向全球各地的其他同事寻求帮助。
为此，一位著名的经济学家曾说，在麦肯锡，如果只比较一个咨询顾问，那么他可能并不是最优秀的，但他们组合起来，就是世界最强的团队组合。
麦肯锡人才培养体系
有人曾做过这样的比喻，麦肯锡先把员工推到悬崖边上，但即使员工摔下去了，在悬崖的边上也会有一个网兜把他接住。
每当咨询顾问做完一个项目以后，项目经理都要给出一些非常具体、操作性很强的意见与建议，帮助员工不断发展。
此外，每位员工在麦肯锡都会有一个导师，导师通常是项目经理。
而项目经理能否起到一个好的导师作用，也被列为绩效考核的一部分。
这就是说，麦肯锡的人才培养始终贯穿在整个发展过程中。
麦肯锡的每一位员工，无论身处哪一个级别，平均每年都至少会有两周的时间，接受在海外进行的脱产培训。
这种培训，既能培养员工的知识和技能，又能与海外分公司的其他同事共同建立用于全球联系的网络平台。
这种全球一体化的方式，对拓展员工的国际化视野帮助极大。
麦肯锡的人才，由不同国家、不同领域的优秀成员组成，尽管员工级别不同，可是在讨论问题、提出建议则是完全平等的。
这是因为，麦肯锡为了更好地激发员工的灵感与创造力，也就更希望一些好点子来源于那些最普通的员工。
麦肯锡如何留人？
在麦肯锡，每个员工都有很大上升空间，这既包括职位升迁，又包括技能提高。
刚刚入职的员工从分析员开始做起，经过大约2年时间的考核，合格之后即可升为高级咨询顾问；
高级咨询顾问也要再经过2年时间的考核，优秀者可升至资深项目经理；
资深项目经理通过业绩审核后，可升迁为董事，成为合伙人。
麦肯锡作为一家为大型企业提供咨询的公司，经常会接触到企业高层，这样，员工可以站在跨职能、跨部门的角度看待问题，而且能不断地拓展自己的视野。
虽然麦肯锡的员工工作非常辛苦，但这样的机会，对他们仍具有非常大的吸引力。
麦肯锡的" UP OR OUT （不进则退）"，不是内部竞争，而是自己与自己的竞争。
员工在两三年以后能否升迁的标准，不是员工与其他人进行比较，而是将员工目前的业绩与两三年前的业绩进行比较。
总之，麦肯锡留人的核心，是提升员工对企业的满意度与依赖感，包括职位升迁、开阔视野以及良好的氛围等。
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