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管理之“德”，成事之“德”
《资治通鉴》中所谓的“德”，是成事者应该具备的基本素质。一个人通过修炼、 做事， 在原有德行的基础上， 上升一个又一个台阶， 直到成为“立德而不朽”的人。
三不朽：“立德”“立言”“立功”。“立德”在很大程度上是“立言”“立功”的基础， 而“立德”本身也能够不朽。
比如， 曾国藩众多的家书、 奏折等都说明了一个道理， “德”是什么。可提炼为成“事修行者”需要具备的一整套品质， 叫作“德”。他的“立德”一定胜过“立言”， 甚至胜过他的“立功”。
《吴子兵法》有云“四轻二重一信”是阵的精要
马轻车指的是要有完善的“礼”即制度(分佣)，制度清晰，不用惹出无谓争；
车轻人指公司装备，系统，工具等；
二重，指进有重奖，退有重刑，用在今天管理中就是激励奖惩机制；
信，则是行之以信，企业要有公信、威信和诚信，办不到视之为失信；公司一把手，CEO及各级管理者均要有“信”，否则会失民心；
有德和无德的不同管理方式（怎么判断一个人有“德”还是无“德”？）
用明太祖朱元璋《明太祖宝训》 中的一段话：
原文：
【昔楚庄王谋事而当， 群臣莫能逮， 朝而有忧色。魏武侯谋事而当， 群臣莫能逮， 朝而有喜色。夫一喜一忧， 得失判焉。以此可见武侯之不如楚庄也！夫喜者矜其所长， 忧者忧其不足。
矜其所长则志满， 志满则骄， 骄则淫佚， 败日至矣。忧其不足者则志下，志下必能虚心以受人， 则人孰不乐告以善道？故庄王卒伯诸侯以兴楚国， 武侯侵暴邻国而魏业日衰。
以此观之， 人君当逊志以纳善， 人臣当直道以事君。君臣之间各尽其道， 则天下之事无不济矣。故庄王卒伯诸侯以兴楚国， 武侯侵暴邻国而魏业日衰。
以此观之， 人君当逊志以纳善， 人臣当直道以事君。君臣之间各尽其道， 则天下之事无不济矣。】
译文：
楚庄王权衡国家大事、 强国强兵的时候， 他周围的文臣武将都达不到他的见识水平， 达不到他的思想深度。对此， 楚庄王不高兴， 面带忧色。魏武侯思考问题也深刻、 有洞见， 朝臣都不如他。而魏武侯却很开心，而且面带喜色。如果你因为自己的能力沾沾自喜， 而没有看到自己的不足， 就会志得意满， 骄傲， 整天游手好闲。
如果那样， 劈你的雷已经在路上了。如果你总觉得自己不足， 虚心， 周围的人会更乐于告诉你怎么改进， 因为你心里不是满的， 你能装进去。楚庄王因为谦虚谨慎， 最后兴旺了楚国；而魏武侯因为沾沾自喜， 到处欺负邻国， 国家日益衰败。
有能力的人君， 更要谦虚谨慎， 纳谏如流， 听和判断别人的意见， 改进自己的不足之处， 把自己变成更好的成事者；作为人臣， 应该给负面意见的时候要说真话， 简单、 坦诚、 阳光， 不能因为君主爱听好话， 你就天天说好话。君臣应该各行其道。
注解：
君王、CEO、高管也好，中基层也好，都要有容才能之德，而非自最牛逼！楚庄王更有德行， 是更好的成事者，他思考的是君国天下，忧心的是要和怎样有才有能力的人打天下；而魏武王则是夜郎自大，他的部下所有人都不如他，他最牛逼，最屌，不允许有和他不一样的声音，更不允许有不同的、反对意见，故魏武王最终亡国。
管理切忌跟着人的惯性往下走
“恭谦”对于君王、对于领袖、对于CEO、对于管理者，是非常重要的一个德。切不可因为自己有什么就志得意满，要勇于看到自己看不到的那些自己的不足和危险， 积极地去行动、 去改善， 才能让自己立于不败之地。
这很难做到，特别是身在高位或身在高位许久的领导、CEO和高管们，如果一个人是只拥有平均线以下的智商和情商的一般人， 他可能混不到领导位置。但是， 他既然能到领导位置， 就有资格可骄傲、 自满。
也正因如此，现在的CEO、高管们，换了个环境，就很难成事，很难适应，很难活的下去。
《资治通鉴》 中讲，不能跟着人的惯性往下走。人在可以自满的时候， 却不自满， 就会走到别人的前面。
顺着人性做事很正常， 但你作为管理者， 摁住了人性不做， 你就走到了竞争者的前面。克服人性弱点， 培养自己的“德”， 就是在增加你的胜算。
能成事者都有这样的秘诀“修德”
成事、持续成事的秘诀在于“德”， 而不在于你有多少资源，有多少好牌可打。
这也就是现在流行的那句话“原来凭运气挣的钱， 后来凭本事都输回去了” ；大部分人都在怪环境、政策、市场等，极少部分人会从自身找原因。细细分析这句话，背后深层在因是什么？其实是缺少成事之“德”，所以在“天时、 地利、 人和” 没有了之前那么好的时候， 你就显示出了真实的水平。以前能做成的事，现在做不成了；以前能得到的东西， 现在也很快就失去了。
正所谓“满招损，谦受益”，这句老话看上去是句废话，但它是无比正确的话，知易行难，做到知行合一更难。
曾国藩说：“敬以持躬，恕以待人。”“敬则小心翼翼，事无巨细，皆不敢疏忽。”“恕则常留余地以处人，功不独居，过不推诿
1. 敬，对自己要严
虽然说曾国藩的意思是凡事小心翼翼，不敢疏忽，亲力亲为，在现在的企业中，做为一个管理者的话就要做到己所不欲，勿施于人，凡事严于律己，起到带头作用。
2. “恕”，对别人宽
尽最大度量做到要设身处地的去理解，宽恕他人过错，对事不对人，从自身找原因；制度是否有问题，安排合不合理，情况是否有失真实？站在积极的角度去改善，调整，从失误中寻找成长点，用发展的眼光看问题。
3.功不独居，过不推诿
事情做成了，是大家的功劳，如果出了问题不要推卸责任，这样才能有团结一心的队伍，有强大的凝聚力与战斗力，减少内耗，让大家把心思用在成事上，而不是一边做事一边想着退路，出了问题如何把自己摘干净，所以管
理者要有担当，才能打造一支强大的队伍。
“知己、知人、知世、知智慧。”
“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。”
以史为鉴，看企业的核心竞争力
管理规律---“在德不在险”的案例揭示了一个核心管理词——“护城河”， 也可以叫“防火墙”， 或者“核心竞争力”， 也就是你靠什么来抵御竞争。“你”，指一个团队或是整个组织的核心竞争力， 而不是CEO自己。但有意思的是， CEO自己的德行恰恰是组织的核心竞争力中最重要的组成部分。
华润有五个关键成功要素。如果一个业务单元具备了其中三四个要素，它的成绩就很大；如果具备了五个， 它一定能成；如果只有一两个， 它成功的可能性就相当小。
这五个关键成功要素， 也就是核心竞争力是：
（1）有一个有德的CEO。一个好的CEO， 上马能征战， 下马能管理。
（2）配一个能在一起有效地工作， 又能补足CEO短板的领导班子， 就是配几个好副手。
（3）给业务单元团队制订出一个可以制胜的战略计划。业务单元自己制订，或与总部、 咨询公司一起制订，不管方式是什么， 结果一定要有一个制胜的战略计划。
（4）要有一个战略激励。可以以三年或五年为期， 做成这件事后有相关的物质和非物质奖励， 特别是物质奖励。
（5）要有核心竞争力的核心， 意味着别人不容易学到， 不容易在短期内获得。即使挖几个人， 甚至将整个团队、 整个建制拉到他的机构里， 也不一定好用。
巴菲特曾经在2000年伯克希尔·哈撒韦的年会上提出了“护城河理论”，他说：
“让我们来把护城河作为一个伟大企业的首要标准， 保持它的宽度， 确保它不被跨越。我告诉我们的经理， 我们想要护城河每年都变宽， 那并不意味着今年的利润会比去年多， 因为有时候这是不可能的。然而， 如果护城河每年都在变宽， 企业的经营将会非常好。”
“当我们看到一条很狭窄的护城河， 那企业就危险了。我们不知道如何评估这种情况， 因此， 我们就不考虑它了。我们认为我们所有的生意——或者大部分生意——都有挖得很深的护城河。我们认为那些经理正在加宽它们。”
“护城河”其实就是上述所讲的核心竞争力。一个企业、 一个组织、 一个团队， 只有有了核心竞争力， 才可以处于不败之地， 才可以从不败走向胜利。
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