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稻盛和夫：让缺乏勇气的人成为经营者是最糟糕的事情。如果不是缜密、细腻、能够对要判断的事物前思后想，并能正确判断其善恶的人，是无法成为经营者的。
1、让“胆小谨慎”的人走上战场
领导者必须具备勇气，我甚至认为，那些精明乖巧的人当不了领导。如果精明乖巧的人被选为领导人，一定会导致巨大的失败，这一点毫无疑问。
我们自己的孩子也是一样，聪明伶俐的孩子往往不容易成功。如果遇到失败时，无法坦率地说出“爸爸，是我做得不好”这样的话，就无法取得成功。
如果自己的孩子是一个经常找借口、无法直面问题的人，那么就不能让他继承企业。不管怎么说，找借口，大体上总是出于卑怯。
如果将缺乏勇气的人选为继承者，就会导致公司破产。不仅会导致公司破产，恐怕还会让留下的员工遭受不幸，因为这样的人往往都想着只要自己好就行了。
如果船沉了，这种人想的一定是只要自己得救就行。
让缺乏勇气的人成为经营者是最糟糕的事情。如果不是缜密、细腻、能够对要判断的事物前思后想，并能正确判断其善恶的人，是无法成为经营者的。
那些谨小慎微却直觉灵敏的“胆小鬼”，如果性格沉稳，非常认真努力，倒会是很好的人选。让这样的人在实际工作中磨炼摔打，从而具备勇气，进而成为比较理想的人选。
如果让原本就粗枝大叶，只有蛮勇的人成为经营者，经营也会变得粗糙。
所以，应尽量选择原本就诚实稳重、知所先后、有常识、有见识的“胆小鬼”走上战场。
通过工作的磨炼让这样的人具备气魄。
所谓战场，就是严酷的工作环境，要让这种人在其中学会如何做出决定，积累经验。
2、原本人格宽厚的人，通过在战场中实战，具备真正的胆略和气魄
在这里，我想介绍一下大阪船场的商人。据说在船场的商店中，都是由店主负责采购，即便销售交给掌柜负责，采购也会由店主亲自负责。
据说店主都干劲十足，为把采购价格压到最低，彻底展开竞争。为什么会这样呢？因为这是利润的来源。
在销售方面，A和B都是同样的价格，只有把售价降得比较低才能卖得出去。所以如果商品的采购价格高，那么生意就会赚不到钱。
所以才有了“采购不能交给掌柜，只能我自己干”的做法。这种所谓的“船场商法”，是滋贺县的近江商人创造出来的，蕴含着他们的干劲儿和对利润的执着。
我们应该让企业候补继承人执行这个“船场商法”。对他说，“你自己想办法去和供应商交涉一下”，让他负责采购。而采购价格必须不断降低，杀到底才行。
但对方也是逐利的，会顽固地抵制，“不行了，不管你怎么说，都不能再便宜了”，“没法再降了”。同时，对方也会说奉承话，想办法让买方心里舒服。
这样一来，买方会觉得自己不能太绝情，把价格谈到一定程度就妥协了，为了让自己有面子而妥协了。
在这样一个积累经验的过程中，我们会看到，缺乏勇气的人往往容易妥协。这种时候我经常会说，妥协实际上就是逃跑。
“跟对方商谈时，别人都是不断前进，而你却因为没有勇气而逃了回来。”
这时我还会更加气势汹汹地对他们说：“一定要逃跑也行，但我会拿着机关枪打你们，逃回来也得被我打死，但如果你们能击败敌人，倒是还有可能逃走。”
我会对他们怒吼：“我们不需要你这样的家伙。你这样的家伙，根本没用！”
“你已经大学毕业10年了，怎么还这么蠢！”
这样一来，大家就没法临阵脱逃了，只好一路向前冲。所以，决不能容忍逃跑，要把大家逼入战场。
有过多次这种体验的人，可以说经历了战场的考验，因此具备了气魄和胆识。当然，这个战场不是吵架的地方，而是工作实战、实务的场合。
就像这样，原本诚实稳重、人格宽厚的人，通过在战场中实战，积累经验，从而具备真正的胆略和气魄。
我认为，这样的人应该可以真正地做好自己的工作。
3、仅仅依靠一颗美好的关爱之心要让企业持续成长发展是不可能的
提高心性固然重要，但并不是说“只要具备美好的心灵就万事大吉了”。
因为仅仅依靠一颗美好的关爱之心，但缺乏必须赢利的严厉态度，缺乏正面面对经济萧条的气魄，要让企业持续成长发展是不可能的。
即使在严酷的经济萧条中，企业“无论如何也要提升销售额，确保利润”，经营者必须具备这种永不言败、勇往直前的气概。
这种气概不限于一家企业的经营，每一位经营者都必须具备激烈的、惊人的斗争心。
4、必须具备这种“不说人话，不干人事”的气魄
我经常会询问各位经营者：“你的公司销售额是多少？利润率是多少？”那些盈亏平衡点比较高的公司，不管经常利润还是营业利润，都只有几个百分点。
要让我说的话，2%～3%的利润，实在不能算是利润。我反复跟大家强调这一点。
确实，大家一般都会说，想要实现2%～3%的利润就已经不容易了，能实现就不错了。
但是，只能实现这种最低限度利润的公司，在遇到不景气的时候会非常脆弱，不堪一击。
别人可能会说，“这样就太不合理了”，但我认为，至少也要有7%～8%的利润，可能的话，最好以10%为目标，要努力实现10%以上的利润。
必须趁着大环境比较好的时候，努力实现这样的利润，以改善和增强企业的体质。
如果忽视这一点，在大环境变差，销售额下跌时，企业马上就会陷入亏损状态。
但我觉得，大部分企业都没有做好这样的准备，结果当然就是一旦销售额减少，很快就会亏损，最后不得不彻底地进行合理化。
就日本而言，人工费往往是不能削减的，只能削减其他费用。这时已经顾不上什么体面了，反倒能彻底地削减费用。
在经济环境好的时候，这往往是做不到的，因为周围会有很多反对的声音。
但在遇到不景气、大家日子都不好过的时候，往往就可以不顾体面地彻底削减费用。
通过彻底削减费用，降低盈亏平衡点。这种时候，大家都会予以理解，因为陷入了亏损，已经顾不了太多不得不这样做了。
接下来，大环境会逐渐恢复。这时，一定要想办法，绝对不能让费用上升。一定要回想起当时削减费用的痛苦，对费用的增加严防死守。
因为如果放任不管，费用马上又会增长，所以，削减费用是一件极其困难的事情。
我们必须有一种坚定的姿态：“经历了艰难困苦的时期，无论如何不想再经历一次，所以在大环境好转的时候，尽管销售额增加了，但绝不允许增加费用。”
无论如何都要全力以赴地把盈亏平衡点降下来。
听我这么说，大家都会想：“原来是这样，那我们公司也要这么干。”但事实上，这很难执行下去。
为什么会这样呢？因为我们都不愿意说招人讨厌的话，我想在大家的公司里也是这样的。
如果想要削减费用，一定会被视为“不干人事”。大家都不想遭员工怨恨，所以就越来越干不了这些事情。
社长一旦宣布“大幅度削减费用，开展内部改革”，就要做好被责难的心理准备。大家会说：“一直觉得我们社长是个好人，竟然说出这样绝情的话。”
我想问问大家，还有这样的勇气吗？正因为缺乏这样的勇气，所以合理化的努力往往会半途而废。
因此，我们必须严格到这种程度，必须具备这种“不说人话，不干人事”的气魄，领导人必须具备这样的勇气。
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