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导言“一流人才雇用一流人才，二流人才雇用三流人才。”这句话的后半部分能让管理者惊出一身冷汗。不希望新人看起来比自己更聪明，是招聘者中存在的一种十分普遍的潜在心态，从人性角度出发不难理解，并且全部都招一流人才也根本不现实。但如果对此不闻不问，一家公司会在不自觉中坠入下滑通道，直至无法挽回。那么，该如何避免陷入可怕的“平庸陷阱”？
史蒂夫·乔布斯曾说过这样一句话：
一支由A+级水准的成员组成的小型团队可以胜过一支由B级、C级水准的成员组成的庞大队伍，A+级水平的人喜欢与跟自己同样优秀的人一起工作，如果你干的活儿不够好，他们会觉得难以容忍。
先举个例子，A公司需要新招一名销售总监。通过了一定的流程之后，两名候选人留了下来。考虑到公司野心勃勃的扩张计划，大部分面试官都认为Alex是更合适的人选。可出乎所有人意料的是，负责招聘的副总裁选择了过往业绩表现明显较弱的Zane。
社会科学家同时也是幽默大师利奥·罗斯顿（Leo Rosten）说过这样一句话：“一流人才雇用一流人才；二流人才雇用三流人才。”
为了便于讨论，我们假设A类员工代表公司的顶尖优秀员工；B类员工代表普通员工；C类员工是拖团队后腿的一些员工。
在现实中，确实有许多B类员工没能招入最优秀的人才，最普遍的原因是他们自身的不安全感。在某种程度上，他们都害怕自己被超越甚至被替代。
他们对自身的竞争力越不自信，他们就越容易感受到威胁。
他们很有可能深受“七宗罪”之一——嫉妒的折磨，这是许多报复性行为背后的常见行为模式。嫉妒有时候是一种积极的推动力量，但更常见的情况是，不满足或不如人的感觉会引发愤恨和不快，反过来会导致其有意或无意地伤害被嫉妒的对象，以泄私愤。
对自欺欺人的安全感say no！
心中有不安全感或者说比较“玻璃心”的管理者常常在招人时面临两难：是招一个比自己优秀的人，还是招一个稍差一些、相形之下能让自己显得更出色的人呢？
一个为他们辩护的理由是，那些B类员工只是未能识别出更优秀的人才，或者他们也许是（没有理由地）怀疑那些最优秀的候选人无法忠于组织；还有说法是，一些优秀候选人表现得十分自大，用不恰当的方式触怒了B类员工。
无论理由是什么，一些缺乏良好判断力的管理者们往往对现状听之任之，而不管这样会对整个组织带来怎样的损害。
但正如“广告之父”大卫·麦肯兹·奥格威所说：“如果你总是雇用那些比你个头矮的人，你的公司就会变成一家侏儒公司；相反，如果你总是雇用那些比你个头大的人，你的公司就会变成一家巨人公司。”
▲大卫·麦肯兹·奥格威，美国现代广告之父
就像在上述A公司出现的情况一样，没过多久，Zane就被发现无法胜任。因为对新的推广手段所知有限，他无法应对竞争挑战。尽管负责招聘的副总裁试图把他招来的这名员工的欠佳表现归咎于外部因素，但他自己的声誉也受到了影响。讽刺的是，如果他当初有勇气雇用比自己优秀的人才，他自己的工作地位也会更加稳固。
最终，因为公司的市场地位一路下滑，CEO无奈之下介入，炒掉了那名副总裁以及他的“门生”。
根据这次事件，CEO明白了，用错人是摧毁一家公司的最“有效”的方式。从此，他将人才管理列为了公司优先关注的事项。
只用优秀的A类员工？不可能
另一方面，许多A类员工能意识到，雇用优秀人才且与其共事能带来各种好处。事实上，对自己职业生涯的关心也是激励他们为其他优秀人才打开大门的原因。
他们知道，一家由优秀人才组成的组织能给他们自身的成长提供空间。
当然，没有一家公司只有A类员工的存在。钟型曲线（下图）告诉我们，在大多数组织里，基本胜任的B类员工是大多数。而且要说明的一点是，并非所有的B类员工都缺乏安全感，都会做出糟糕的雇用决策。
▲钟形曲线（正态分布曲线)示意图
而且，拥有太多野心勃勃的A类员工也可能带来弱肉强食的达尔文主义式的组织文化。
最理想的状况是，在进取的A类员工与稳固的B类员工之间取得一种平衡。
还有一点很重要，要意识到所谓的A类、B类和C类员工都不是绝对的。每家公司都要应对这样一种挑战：创造一种人人都能达到最理想状态的环境。如果有合适的学习机会，每个人都可以实现相当大的转变。
而且，某些员工被列为B类，也许只是因为他们不像A类员工那样引人注目；或是因为他们不加掩饰地表达了他们希望达到工作与生活平衡的意愿。
再者，一些B类或C类员工仅仅是因为选错了岗位或公司才显得没那么优秀，如果换一个岗位或公司，他们可能会大放异彩。
与一直向下的毁灭暗流抗争
但问题仍然存在：如果一个组织的大多数管理者都是B类员工，其中多数人也许不能从感情上做好招募更优秀员工的准备，那么一个组织要如何避免踏入缓慢加速的下行通道？
出现这种情况的概率是很高的。一旦一家组织里的平庸员工变得过多，氛围势必变差。随着专业性和生产力的下滑，最优秀的人才会感到被边缘化，随后选择离开。当单位产出下滑、警铃大作时，再想止住向下的趋势往往已经为时晚矣。
避免跌入“平庸陷阱”（mediocrity trap）的做法也许在于，对包括招聘决策在内的一些无意识的心理动态给予高度关注。
我们可以将之与相亲做类比，招聘与相亲确实有许多共同之处，这两类行为都涉及十分复杂且极易犯错的决策过程。无论招聘还是相亲，认识到无意识偏见的存在都能让我们表现得更好。
基于直觉选择候选人是绝对不够的，要想识别并雇用正确的人，要做的功课非常多。
对此，我们有一些建议：
1.在组织内开展关于（无意识）偏见以及如何将其负面影响降至最低的相关讨论；
2.保证面试组成员的多元性，包括年龄、种族、性别、经验以及教育经历等各个方面。如果所有的成员都能够真实地表达他们的意见，这会是一种能够有效减少偏见、避免群体思维的方法；
3.精心描述工作要求，清晰地界定岗位所需的技能、素质以及经验；
4.制定一个基本标准化的招聘规则，它可以对非结构化的面试进行补充，其中需要包括对候选人文化匹配度进行评估；
5.能力不足的候选人往往需要很长时间才能达到工作要求，在更差的情况中还可能会造成破坏性影响，与其仓促地接受一个能力不足的候选人，不如推迟做出招聘决定。如果一时无法达成共识，继续寻找才是更明智的选择。
曾担任福特汽车总裁、克莱斯勒汽车总裁的李·艾柯卡（Lee Iacocca）曾如此说：“我雇用那些比我聪明的人，然后我为他们让路。”
所有身负招聘职责的人都应当记住这条准则，尽管制服内心不安全感和嫉妒的魔鬼绝非易事，但这是唯一正确的道路。
作者：曼弗雷德，著名管理学家、心理学家，欧洲工商管理学院领导力方面的临床教授，也是国际组织心理分析研究学会的创始人之一，被评为“管理思想家世界五十强之一”、“人力资源管理界最有影响力的人物之一
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