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很多管理者觉得权力一旦放开，自己就成了摆设，或者权力一旦脱离自己的手，团队的未来就完全没有了把握。另外，这还与一些强势领导者无穷大的自负有关。
1．我从哪里找时间去授权我的下属？我的能力比他们都强，有那个时间不如自己完成！
2．我相信自己的工作质量，所以亲自做的效果比较好。
3．下属还不够成熟，他们不能将我交代的工作按时完成。
6．我害怕竞争，教会徒弟会饿死师父，不能让他们超越我。7．一个务实的主管应当亲力亲为，这是我信奉的观点。
8．一个好的上司，他对每件事情都必须随时了解和掌握，以免失去控制。
9．上司应当具备对每一件事情的专业知识和深入的认识，否则就不合格。
10．当然，授权容易，但若将权力交出去，又该怎么监控呢？我无法保证在这个过程中不出问题。
这就是他们的心理障碍，一些领导者往往喜欢把一切事都揽在自己身上，整天忙忙碌碌，被公司的大小事务搞得焦头烂额。
而聪明的管理者则不会走进这样的陷阱，他懂得如何正确地利用部属的力量，发挥团队的协作精神，这样不仅能使他的团队很快就成熟起来，同时也能减轻他自己的管理负担。
一家万人上市公司的老总这样说，
"如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司的整体业务来讲，这是非常致命的。"
其实，我非常了解，在公司发展历程中，他先后3次放权，走过不少弯路，但他始终明白，只有放权与授权的合理布局，调动手下的潜能，他的公司才能上正轨，并顺利地发展壮大。
所以，当每次放权失败时，他做的不是让集权复辟，而是会总结经验，再次尝试。经过不断磨合，他的公司走上了规范之路，他自己也得以在管理工作中轻装上阵。
现在，放权与集权显然已经成为一个众所周知的管理难题。
公司的业务越来越多，创业者越来越忙，越来越累了，他们开始对亲力亲为显得有些力不从心了，于是自然而然地就会想到放权，但是他们又担心放权后产生的一系列不良后果。
所以，障碍就在这时产生了，他们困惑、挣扎，不断地反复，在我看来，这是那些成长迅速的创业型团队的典型症状。
比如有些人一提到放权，就是向主管要钱、要资金、要资源、要权力，这就导致主管担心下属私自调用资源，也就不敢轻易把权力交出去了，只有确信下属确实有能力掌控好这些资源，才会充分放权。
不管大大小小的事情，虽然他把权力下放了，可他总是不信任下属，每次把工作交代下去之后，都要隔三岔五打电话询问。
虽然他是抱着不必干预的心态来做这件事的，心里想的却是："我就是这么一问，又没想着去干涉。"
员工会认为：老板不信任自己！于是，下属为了证明自己的忠诚，只能每次无奈地在事情的关键环节，向他请示，然后再按照请示得到的思路去做事。
比如权责不统一。领导在分配任务时通常会说："今年的销售额应该提高多少，成本降低多少……"结果只明确了目标或责任，而没有明确权利。
所以当出现问题时，中层干部都会认为自己没有得到授权，他们的潜台词就是："我要的资源你没有给我，我做不成事情不是我的错，而是你的错。"
放权要坚持三原则。
当你决定放权时，要基于事实的考量，认真制定具体的流程与制度，量才为用，科学合理地将权力授予能担负责任的人。
在给予权力的同时，要提出对应的工作要求；在制定工作目标的同时，也要给予相应的资源。
依据是什么呢？一是员工的绩效；二是员工的态度；三是员工的潜质。
从而解决如何制定放权制度、怎么放权与放给谁以及事后如何监控的问题，建立一个合理的科学体系。
责权对等
在解决现实问题的过程中，我发现责权的不对等是导致大多数放权问题产生的根源。
如果权大于责，会导致领导者的武断决策，使团队风气日趋腐败；反之，如果责大于权，遇到无法解决的问题就会把责任上移，难以做事。
有些事情员工需要自己做决策就不能再反复地征求你的意见，而有些需要上报、听从领导指示的事情，就需要得到许可后才能做决策。
如果做不到这样的权责对等，最终一定会导致整个授权体系的瓦解与混乱。
放权不代表你要放任下属和对工作撒手不管，而是你必须要成为"操盘手"，对下属的行动保留知情权和控制权。
你要随时了解下属的工作情况，对被授权者在授权范围之内可能出现的情况能作出合理的判断，并确信在异常状况时你能有效控制，妥善处理。
这个妥善处理，就意味着你对于权力的控制，可以做到收放自如，能做到稳定和灵活的统一，保持团队的运转效率。
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