关于企业管理水平的自我诊断

根据笔者的经验，在跟企业领导人和高管团队探讨企业战略之前，大家总是感觉战略要么太“虚”，要么离自己太“远”，远没有帮他对接什么资源或者某个订单那样大的兴趣，因而颇有些偏见。如果说还要一起谈一谈什么企业文化，有的高管团队甚至认为是在开玩笑，不就是公司HR或者行政部门的小CASE么？

好吧，我们不妨说一说必须优先关注的“业务”问题，更为直接坦率一点，就是“营销业绩”问题。因为，没有人可以忽略和无视它。

作为企业非常现实的“头等大事”，“营销业绩”的好坏，直接关系到一个企业的生存质量甚至生死存亡。

营销出现大问题，结果往往无法承受之重

1.公司现金流就会出问题：

这会直接导致一系列连锁反应，以下诸多工作均无法正常运转或者得不到保障：薪酬福利直线下滑、宣传推广无法投入、产品优化顾不过来、服务改良没有精力。如果企业自身“造血”功能不好，往往也会影响从外部“输血”。

2.公司的人才就会出问题：

比如，员工的工作积极性受挫、团队里怨声载道、优秀人才大量流失、你所期待的高手也在观望，或者根本就不进来。人心惶惶之下，“同甘共苦”只是你一厢情愿的善良愿望。而人才是一切经营的基础，一旦大量人才出现问题，让你的经营业绩更是无法保障，可谓雪上加霜。

3.公司的股东就会出问题：

由于你的业绩惨不忍睹，你的股东耐心耗尽，你也许无法再一次面对股东们的担忧和质疑。于是，股东们开始酝酿撤资和扯皮。有的企业股东之间还会出现旷日已久的矛盾拉锯战，更是让企业领导人进退两难、有心无力、无所作为。

4.公司的生存就会出问题：

各种补救措施无效之后，也许，你将不得不面对企业被撤销、关停、破产、清算。事实上，及时止损或许不是什么坏事，企业关停也不是什么“见不得人”的事情。毕竟创业成功本身就是一个极小概率事件。复盘一下，清空自己，或许不久之后又可以满血复合，东山再起。

5.创始人初心就会出问题：

为了活下去，你会严重怀疑自己和自我否定，你在反复权衡之后，或许会动摇曾经的使命、愿景、价值观。相对于前面几种情形，对企业“三观”的质疑与否定，这种隐藏力量或许会成为企业领导人的致命一击。

上述案例无需多讲，大家所经历的不一定多，但所见证的一定不会少。我曾经见过某知名企业，当原有主营业务停滞不前，营销业绩出现重大问题，从而导致公司的资金链条彻底断裂时。

企业领导人不惜铤而走险，带领全体员工直接“赤裸裸”的转向违法乱纪的经营活动。可以想象，这样的企业将不可避免地迎来灭顶之灾。

营销出现大问题，原因往往是多方面的

1.营销策略不清晰，打法混乱不成体系；

2.产品既没有竞争力，也没有特色和定位；

3.公司各级各部目标分解不得法、全靠拍脑袋；或者不制定目标，靠事情推着走，更没有落地路径指引；

4.公司没有系统的培训机制，员工技能得不到训练和提升，也不知道如何更好的去完成销售业绩；

5.公司的沟通机制有问题，前-中-后场各自为政。譬如：不召开周例会、经营分析会完全走过场、服务交付流程脱节等等；

6.公司的激励机制不科学，业务提成制度严重脱离实际；

7.公司的企业文化相对恶劣，既没有“传帮带”的导师制，又不鼓励彼此协作，甚至还默许相互拆台看笑话；

8.公司流行“务虚”文化，好“空谈”喜“论道”，轻视“术”的训练；

9.无法：提升认知、优化思维、改良能力；无效社交比重太大。

不妨简单自查一下：你的企业管理水平

根据笔者的观察见闻，我自创了以下12个问题，顺便再次向盖勒普Q12致敬。

同时，这也是本书里笔者留给读者朋友们为数不多的几个问题，就当成是给大家的一些“互动”和“作业”吧。

Q01：你知道公司最新的组织架构，以及清晰的部门职责么？你有部门内外相对确定的流程制度表单么？大家对此的理解是一致的吗？

Q02：你知道公司的年度经营计划么？以及各部在对应阶段（年度/季度/月度）的大致配合或者配套的行动计划么？

Q03：你知道部门的月度经营计划么？有无部门行动指南？以及对你的KPI（关键业绩指标）或者OKR（目标和关键结果）么？

Q04：公司有认真组织月度/季度经营分析会么？你能否或者有无参与？你的直接上级有向你正式传达和宣贯会议精神么？

Q05：你的上级主管每月都会和你面谈，并助你回顾你的当月目标责任书么？

Q06：你知道公司各部的改进计划和措施么？你的上级会和你交流和探讨你的改进方案么？

Q07：关于公司跨部门的部门长周例会，以及你所在部门的周例会，你的感觉如何？你对它的客观评价和建议是什么？

Q08：目标导向-问题驱动，你的问题反馈渠道畅通么？公司有什么公开的机制？问题解决的效率如何？

Q09：关于学习型组织，你如何看待公司的“传帮带”？公司有“导师制”么？在公司里你有学习的榜样么？

Q10：你的企业有相对成体系的、务实的培训机制么？

Q11：你认同你的企业文化么？你认为企业文化在企业的日常经营管理过程中，具有不亚于市场营销的重要作用么？

Q12：态度-努力-章法-技巧，四个维度，你认为自己哪些方面需要改进或加强？

请找一个安静的角落，深呼吸三次，并试着用上述12大问题（Question），自查一下你的企业管理现状都是怎样的？如果每个问题10分，看一看你的答案和标准，看一看你的企业管理水平能够“及格”么？

顺便说一下目标分解

企业经营，离不开目标分解。

如果我们以“目标”作为一切经营活动的“抓手”，就可以充分调动企业各级各部资源。以下是我多年来组织或参与企业进行年度目标分解时常见的情形。

（目标分解的典型场景）

1.自上而下：企业要生存和发展，没有进步和目标绝对不行。因此，企业领导人必须责无旁贷的行使权力，自上而下给各级各部下达任务、制定目标，那些期望无为而治、顺其自然、不定目标的“跟着感觉走”，只会把企业带向死胡同。

2.自下而上：就是在面临上级下达目标任务时，各级各部通常也会反映问题，说说困难，甚至还会“讨价还价”。

黑石集团创始人苏世民先生曾指出：8分人才-可保证自己执行到位，9分人才-可组织协调他人，10分人才-无需驱动，自发热自发光。我深以为然，只有找到优秀的符合企业文化的人才，才是解决问题最好的办法。

3.左右互搏：所谓“左右互搏”，其表面上看起来好像部门之间的争论和针对，实则是在彼此联动、协调匹配、资源对齐。“左右互搏”就是部门之间的“内外依存”，就是我要做成什么，需要你的什么支持。

它不但需要大家“控制情绪，莫要上头”，在骨子里更需要“开诚布公”和“对事不对人”等企业文化氛围做支撑。只有这样，大家才能奔着同一个经营目标，积极主动做好协同与支持。

日拱一卒，唯有正确的行动

在某次与好友的交流中，他非常感慨的说，普通企业的经营管理之道，其实并没有想象中高深和复杂。他认为：只要把基础的组织架构、部门职责、业务流程实实在在搞清楚，把产品和服务落到实处，诚信经营，不贪不作，企业生存下来通常是没有问题的。

有了生存，才有发展。企业能否发展更好，才是企业文化上场。

以上，就是关于企业管理水平的一个简便、实用的自我“问诊”方案，你也可以对照看一看，你所在企业的目标制定时都是什么样的场景，因为它就是企业文化的某种真实映射。

然而，知易行难，如果我们不采取行动，不能以“日拱一卒”的精神向前推进，那么问题将依然站在原地，甚至还会变得更糟。当然，知道了问题的所在，答案也就离得不远啦。

千里之行，始于足下。一起加油！

来源：银代仁谈市场与职场（ID：yindairen2018）

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