公司真正留住人才的是“不断增长的待遇”或“不断增长待遇的可能性”

本文摘自人民邮电出版社《管理的博弈》

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出版社供稿 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」发布

谁是组织内的关键员工？

学历、经验、职位等与人才密切关联的因素在共同博弈的作用下，通常成为评价关键人才的重要的相关因素而非决定性因素。人才存在一定的动态性，无法用固定的标准衡量。企业在一个人离职时，通常会思考：“这个人走了，谁能替代他”“他真的能够在外面得到更好的发展吗”等问题。

《管理的博弈》

吕峰 著

人民邮电出版社丨智元微库

2022年10月

南开大学现代管理研究所所长吕峰老师在其新书《管理的博弈》中以内部可替代性和外部可流动性两个维度界定人才。以低和高简单地表示程度，将员工大致分为四类：

高替代性高流动性、高替代性低流动性、低替代性低流动性和低替代性高流动性（见图 6-1）。这四类员工的特点也就一目了然了。

高替代性高流动性（I）：这类员工在组织中大量存在，一般是通用技术类人员，拥有的是一般性技能，离职流动率非常高。对于这类员工，企业通过基本的人力资源管理制度加以规范就可以了。

高替代性低流动性（II）：如果一个人习得的技能是特定技能，不能与外部市场接轨，他就很难寻找到外部机会。一些中年人随着年龄增长，竞争力下降，同时还要应付来自组织内部的年轻人的挑战。他们很可能处在高替代性的窘境中。领导者只需要说明情况、晓以利害，就可以使他们更加珍惜目前的工作机会。

低替代性低流动性（III）：这类员工掌握了组织的关键技术或重要资源，他们不能被轻易替代，但其所掌握的技能不具备普适性或需求不大。有些高科技企业的工程师掌握了尖端技术或尖端技术的一部分，离开企业就离开了体现这些技术价值的土壤。领导者既要尊重他们，给他们空间，调动他们的积极性；也要加强与他们的沟通，使他们意识到自身局限性，有正确的自我认识。

低替代性高流动性（IV）：这类员工是所谓的人才。他们掌握了关键技能或资源，这使替代他们的可能性很小。他们还具备高度的外部流动性，其能力同样能够在其他组织得到发挥，甚至是得到更好的发挥。外部劳动力市场提供的巨大机会使这类员工对于组织有很强的讨价还价能力，有些人甚至会以这种优势来谋求更多的利益。与前三类员工相比，这类员工的管理才是领导者最应该花心思认真思考的。

人才管理中最重要的是识别出谁是人才，这样企业就可以把更多的注意力、精力、财力集中于人才。在留人方面，很多企业喜欢讨论和使用的方法是“感情留人”“事业留人”“待遇留人”。这些方法是否探求到了问题的根本呢？

1，随着组织的成长，领导者能分配给员工的感情在减少，但人们对于感情的需要却在不断增加，这使“感情留人”的策略产生致命缺陷。

2，“事业留人”的基本逻辑是组织只要能提供舞台，人们就愿意留下来表现自己。而现在的人才更看重个人成长的空间希望能极大地发挥自己的才智。大多数组织在经过飞速发展后，会维持一个较低的增长速度，这远远不能满足人们对于职位的需求。而金字塔形的组织结构所提供的越来越稀缺的职位，只能增加中层领导者的不稳定性。

3，“待遇留人”似乎是最重要的方式。但实际上它就像强心针，无论多高的薪水、多高的职位，人们都会适应。这么看，那些试图激励员工的方法就失去了作用。

所以，真正留住人的是“不断增长的待遇”或“不断增长待遇的可能性”——是“待遇”的正向变化使人们感到愉悦。

一降一增：积极升级人才管理

基于传统方法的局限性，该如何更有效地进行人才管理呢？可以按照降低外部流动性或者增加内部可替代性的思路，进一步设计具体的方法。

在降低外部流动性方面，要营造独特的组织环境。比较典型的例子是外资企业的经理人到民营企业工作，他们在外资企业中掌握的方法和知识并不能在民营企业中施展。

当员工意识到这一点，知道如果离开组织，以前掌握的方法与知识就不能发挥作用时，他们在选择是否离开时将会非常慎重。

加强企业文化建设，营造出温暖的组织氛围，也可以增强企业的吸引力，降低员工的流动性。

又比如，强化价值观，有意识地选拔和培养价值观与组织一致的员工。企业可以通过相应的定向培训活动，影响员工价值观；还可以优化领导，尤其需要优化中层和基层领导力。如果基层领导力较弱，很多有潜质的年轻员工很可能没有机会与企业共同发展。

增加内部可替代性有以下三种方法。

一是提倡知识共享，组织可以通过团队学习的手段把蕴藏在员工个体身上的知识和技能转化为组织的知识和技能，并让更多的员工掌握。团队学习可以由具有关键知识的员工来引领，这样更有助于员工把握学习进程，与其他员工相互学习。这样，原先只有一个人掌握的某种知识就转变为由一组人共同保有。组织在推行知识共享时，还要考虑与知识共享配套的激励机制。知识共享后，不仅人才的重要性会降低，而且人才本人的流动性也会降低。

二是提倡导师制，即把一些关键知识，尤其是隐含知识，通过潜移默化的手段进行有效传递。组织也要注意建立激励系统来强化导师传递技能的意愿；建立其他人事系统使导师意识到他的有效传递能够为他带来某种收益，这样导师传递关键知识的意愿就会加强。

三是扩大人才的替代池，可以在组织内部建立所谓的AB角，还可以在组织外部建立人才替代池以降低替代过程中的损失。

说到底，要将人才管理分为对“人”的管理和对“才”的管理。对人的管理是降低流动性；对才的管理就是增加替代性。最好的管理就是恰如其分地具体使用二者，让人才有用武之地。

作者简介：

吕峰，南开大学商学院副教授,南开大学商学院院长助理,南开大学现代管理研究所所长。 专注人力资源管理和领导力研究20年, 北京大学光华管理学院人力资源开发专业管理学博士后。

多年来，创作团队领导力的著作包括《领导学》《领导开发》《领导进化》《像教练一样带团队》，是《持久经营》《打造幸福组织》等畅销书作者，《哈佛商业评论》《清华管理评论》《家族企业杂志》等专栏作家,并发表多篇具有影响力的文章。

曾任南开大学商学院 EMBA&EXED 中心主任,北京大学光华管理学院高层教育者培训与发展中心副主任。国内知名企业战略顾问,上市公司独立董事。

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