稻盛和夫&马云8年前对话全文实录：一等领导人的资质---深沉厚重。

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我对太极很感兴趣是因为，它能从慢里面体验快，从快里面体验慢，从动里面体验静，从静里面体验动。从不好的地方体验出好的机会来，从好的机会里面看到危险。这是我从太极里面看到的。

太极的核心不是黑白，而是黑与白之间的变化，这是我从太极体验到的乐趣。

我觉得企业本身就是文化，哲学，宗教的延续。所以我刚才说有的人在寺庙里修炼，我是通过体验来修炼。借假修真。做公司做企业只是我修炼的方法而已。

那年和您交流后，让我受益匪浅。我把做企业，从当成一种乐趣，到做成事业，再把他当成做人一样。这一路上，我学到了很多。我对稻盛先生的思想、哲学、观点尤为赞赏。

我认为，中国企业在管理中间，必须要有一个强大的思想和文化基础。

我听说您去寺庙做了一年“和尚”。我当时说，60岁时也想去做一回“和尚”，但我的太太不同意。其实，我们做企业的人，天天都在修行，在工作中，在生活中，碰到的所有灾难、快乐都是一种修行。

我看了您的《活法》，觉得很有意思。我以前最早学习道家哲学，从中明白到了领导力，而儒家思想讲究管理，佛家思想讲究做人，三位合在一起，方为中国文化的精髓。

我觉得，阿里很幸运，这15年走到今天，未来还有87年要走。前面15年的成绩，有运气的成分，但更重要的是，我们坚持了自己的使命，价值观和文化。

坚持“别人好了，我们才能好”的理念。我们无法确保他们一定会过得好，但是希望他们因为用了我们的服务及合作，比昨天要好。

你的想法很好，让我很受感动，因为我们的想法很一致。修行，无论是困难时还好的时候，每一天都在进行。阿里巴巴只用了15年，就做到这么大规模，了不起！

许多人会因为成功而傲慢。但是，你与其他人不同，你并不傲慢。那么，能否具体说说102年这个概念是什么？

亚洲企业，尤其是中国企业，比较讲究做“百年企业”。但“百年企业”的概念不够准确。阿里巴巴成立于1999年，上个世纪有1年，这个世纪100年，然后，到下个世纪。

我认为，我们把基础架构好，我们就能做到102年。我的眼界只能看到102年，也就是2101年。我相信，后人会比我做得更好。

稻盛先生，我是度日如年，度年如日啊。我特别感谢您，说我现在很谦虚。其实，我也没有特别值得骄傲的事。因为，时代的运气，这么多人的努力，几万名员工一点一滴的付出，才有今天的结果。我更明白，当年我们是从哪里来的，我们有什么，我们要什么，我们又该放弃什么？我们都是穷孩子出生，一点一滴地做出来的。

这么多年来，有两点特别重要，一是感恩之心，感恩今天，感恩昨天；二是敬畏之心，所谓信仰，信就是感恩，仰就是敬畏。我们到今天为止运气都特别好，但未必明天运气还这么好。我们就是把这些想明白了。

道家讲究和谐，儒家讲究规矩，佛家讲究包容。我从太极中悟到，事情并没有好与坏，关键是看你怎么看。太极不仅是健身，也可以产生思想的交流。禅是生活的方式，到这里来的朋友，可以天南海北地聊，发表各种看法。我能与稻盛先生在此交流，我非常荣幸。

我在这里已经有两年多了，主要是为朋友提供哲学上的交流，身体上的、心灵上的交流。从小我看见太极拳像棉一样慢慢的，以为是老人练的，所以从没想过它有什么用。很多时候你越研究就越会发现，它是很了不起的武功。

我对太极很感兴趣是因为，它能从慢里面体验快，从快里面体验慢，从动里面体验静，从静里面体验动。从不好的地方体验出好的机会来，从好的机会里面看到危险。这是我从太极里面看到的。太极的核心不是黑白，而是黑与白之间的变化，这是我从太极体验到的乐趣。

很多人说文化不能挣钱，思想不能挣钱。其实文化和思想通过很好的手法是可以挣钱的。我们其实阿里到今天为止，就是靠文化和思想来挣钱的。所以我们推崇太极这种哲学思想，我觉得很多企业挣钱的时候是需要用文化来垫底的，我们是真正相信文化和思想会给自己和别人带来收益的。

如果做企业只是为了赚钱的话就一点意思都没有了，如果做企业能够把思想、哲学、组织、文化、人才。

您就任日航会长，并让日航重新上市，您很了不起，我很惊讶。

我对易经研究的不是太多，应该讲没有研究过。因为易经太复杂了，我可能一下子也不能理解。但是我跟很多研究易经的人有过交流，觉得繁琐和复杂的东西，到最后都是相通的。

从根基上去思考一些问题，比如说儒家思想、道家思想、佛家思想，我希望有一天有足够的智慧去学习一下易经，我对这些总是充满好奇。

今天是第二次与你见面。我由衷地感觉到你是一个非常优秀的人，是一个本来就应该成功，而果真获得了成功的人。这种成功并非偶然，也不只是因为头脑聪明。

迄今为止，我见过许许多多学者、企业家、宗教家。但马先生具备优秀的人格，具备了成功者应有的资质。这让我很佩服。

我跟他们说，不要当和尚了。如果他们真的有人相信，我会支持他。我跟他们说，你替我念经，我替您干活；您替我吃素，我替您吃荤。我们大家分工合作，大家都开心。所以我每次去寺庙都很高兴，有人帮我念经，我就不需要念经了，我替他们干活。有人帮我吃素，我就不许要吃素，我替他们吃肉。所以大家合作愉快。

我完全同意。企业会死，企业文化不会死。创新者会死，创新不会死。

我觉得企业本身就是文化，哲学，宗教的延续。所以我刚才说有的人在寺庙里修炼，我是通过体验来修炼。借假修真。做公司做企业只是我修炼的方法而已。

我觉得世界上这么多年来，并不是有钱人活的长。我们现在记不住历史上哪些人有钱，但人类能够继承到今天的是有思想的人，或者有思想体系的人。我很喜欢京都。我最喜欢日本的京都。然后是箱根，伊豆这一带。还有我不敢去探求，但我觉得一定会很有味道的就是日本的农村，那一定是最好的地方。东京是很不错，但是我没有感觉到它和纽约啊，和北京没有什么区别。尽管能够看到靠钱的东西很多。

刚才马先生说，在企业里，创业者持有的经营哲学、人生哲学不会死。只要是优秀的文化，就会传承下去。但是我认为，为了传承，必须作出努力。这是非常重要的。在日本，有像东芝、日立等有代表性的、历史长久的大企业。以明治维新为契机，封建社会解体，近代日本诞生，当时一些做大生意的人创设了公司。那种创业的精神，创业者所持有的哲学，以所谓“社训”等形式传了下来。

然而，要继承创业的精神和哲学必须付出努力，否则企业就会消亡。写在书面上的东西可以保存下来，但因为没有努力去传承，所以现在已经形骸化了，形存实亡了。因此，这些延续下来的日本的大企业已经丧失了活力。“公司或许不能永远存续，但是创业者持有的优秀的哲学、思想应该会传承下去”，马先生是这么说的。

但我认为，为了传承，必须努力。日本的大企业因为丧失了创业精神而销声匿迹的，为数不少。现在在日本，创业经过了100多年，举办创业纪念仪式的企业极少极少。我们京瓷今年迎来了创业55周年，全国各地一齐举行创业纪念仪式。我认为，这种庆典仪式本身也是为传承企业精神而做的努力。

我认为马先生的哲学和思想非常优秀。但这种思想哲学怎样向年轻人传授？阿里巴巴采取了哪些措施？能不能请教马先生。

我觉得文化不是企业的陪衬，企业是文化的传承。今天我们可能想到的一些理念和思想，只不过是人类几千年来传承下来的哲学思想、文化的瑰宝，不是我们一些人突然想出来的。我们今天所奉承的价值观，思想体系，都是人类文化的不同的传承而已。

人类进入资本主义社会以后，以资本为驱动，我们经营者都会面临巨大的挑战。压力的挑战，诱惑的挑战。人的个子不是越大越好，企业也不是越大越好。人们羡慕的只能是您的身材，而真正钦佩的是您的思想。企业也是一样。

一个公司展示的不是公司有多大，而是展示公司的独特的文化魅力。所以对阿里巴巴来讲，为了最大的挑战，本来是可以慢慢修炼出文化的，但是今天发展到这么大的规模，被这么多人关注，是很难坚持这个文化。所以我们今天也像东芝索尼一样有了钱以后反而没文化了。所以今天的阿里巴巴不是进入了繁荣发展时期，而是进入了危险时期。

所以文化是要变成制度，制度是来强化文化的。文化和制度不应该有矛盾。制度是要进行考核的。文化更需要考核。所以要把文化变成每个员工的考量和考核。而不仅仅是管理者和经营者的理念和思想。

宁可别人讨厌的你的考核，但是你也必须坚持。就像锻炼身体一样，你每天要坚持，不在乎你有多好的思想和理念来锻炼身体，最重要的是要坚持跑步和运动。

京瓷的第三代社长名叫伊藤，他当社长以后，说了这么一句话：“当哲学淡化的时候，京瓷的命运也就走到了尽头”。他认为哲学的传授和传承是企业经营中最重要的事情。他把我构建的经营哲学和人生哲学编辑成《京瓷哲学手册》（共78条--译者），在公司内部重新开展了学习活动。这件事现在在京瓷做得相当彻底，各部门的干部员工都认真学习哲学，共有哲学，并把这种哲学运用到自己的实际工作中去。

在这过程中，有人提出疑问，就是企业文化的传授、哲学的传承，能不能包括海外的员工？有一种意见认为，因为宗教和文化的不同，我在日本构建的哲学，外国人难以接受。

但是，我认为，我的思想，京瓷哲学，并不仅仅来源于佛教思想和儒教思想，它把“作为人，何谓正确？”也就是正确的为人之道,作为哲学的根基，因而它在哪个国家都能运用，不会有矛盾。

现在京瓷在欧美有几千名员工，他们都在学习京瓷哲学。特别是在中国，京瓷在上海和东莞有很大的工厂。那里的干部员工坚持定期举办哲学学习班。而且每年一次，在员工中征集学习实践哲学的论文。员工中大部分是农民工，但是每次都有70-80%的员工自觉提交论文。我认为这是一个值得惊喜的数字。

论文的内容也相当精彩。学习和理解京瓷哲学，并在日常工作中贯彻运用，碰到疑难的问题，就以哲学为指针，认真解决。论文就写这些内容。几千人的中国工厂中，论文的提交率达到70-80%。而且我读了以后，往往很感动，感觉到这些员工们“正在成长为具备优秀品格的人”。我想强调的是：要有效地传授和传承企业文化，必须付出相应的努力。

京瓷企业文化的根本就是京瓷哲学。我认为京瓷哲学不仅仅适合于京瓷这个公司，它具备普遍的适用性。不仅京瓷的中国、美国以及其他海外的子公司都在举办哲学学习班。值得惊奇的是，在这次日航的破产重建中也运用了这种哲学。

我去破产的日航负责重建时，我就认为，京瓷的企业文化即京瓷哲学中，“作为人，何谓正确？”“作为人，应该具备的正确的人生观”，这不仅是一般的做人准则，对于企业经营者来说也是最基本的要求。

一到日航，我就拼命向日航的干部员工们诉说哲学，举办学习会，要求他们透彻理解哲学，不仅是理解，而且要在工作中贯彻。我的这种要求传达到了日航所有的32000名员工之中。现在他们把《京瓷哲学》改编为《日航哲学》，彻底改变了日航原来的企业文化。

现在日航的干部员工，他们讲话发言，如果脱离了哲学，他们自己就会羞愧，就会感到难为情。与此同时，日航的业绩大幅攀升，让世人惊叹。

稻盛去日航以后，日航连续四年利润和利润率位居航空界世界第一。准点率也是世界第一。全世界727家航空公司，日航的利润占了一半，利润率达到17%，全世界平均1%。

企业如人，我们人类可能很多的病是因为自己思想影响了行为，然后行为就导致各种各样的莫名其妙的事情出来，所以把思想和行为调整好，所以很多病可能就会迎刃而解。

也有很多人挑战过我，我当年在推出价值观的时候，大家认为，美国GE可以做价值观，中国是不可能推动价值关体系的。然后大家认为，传统的企业可以做价值观，高科技企业不可以做价值观考核。

后来我跟杰克韦尔奇交流，我认为真正好的价值观是人性向善的标准，是普遍的，不是独特的。所以无论低科技企业还是高科技企业，无论是中国、美国还是欧洲，人类向善的这些价值体系应该是一样的。

其实我们做的不是电子商务，我们做的是真正的商务，只是用电子的手段在做。其实您刚才讲资本主义的坏处，市场经济的坏处，我相信在美国初期，日本初期，所以官商勾结、腐败、各种各样的事情都有。也许我们这代人没有感受到当时他们经历的这些问题的痛苦而已。

所以就像中国，我们今天正在进入商业社会，什么东西都是商业化的，但是我们很多人的思想观念还停留在封建的农工商时代的思想。所以阿里巴巴的乐趣不在于通过电子商务挣了多少钱，而是通过电子这个手段让商业更加透明，更加公开，更加公平。

这一点刚才也讲到了。马先生说“工作和修行完全是一回事，自己就是在工作中修行的。”这样有分量的话，能够脱口而出的经营者，我从没见过，马先生是第一个。

我这么说，决不是恭维。具备如此丰富人性的经营者，我还没遇见过。能说出这种话的优秀的经营者乃是凤毛麟角，这让我很惊讶。这不只是头脑聪明，而且人性丰富。

我65岁时在禅宗的寺庙里出家修行。正如马先生所说，像我们这样的人，就是去寺庙修行，也难成正果。好在幸运的是，我们都在优秀的企业里工作，我认为这就是我们修行的场所。在这里有痛苦也有快乐，会遭遇各种各样的事情，这同僧人在寺庙里修行完全是一回事。我认为，通过工作修行的人，可以提升自己的人格，塑造自己丰富的人性。我完全赞成马先生的这一观点。

我已经82足岁了，是马先生的父亲或叔叔的年龄了。虽然仿效僧人在寺庙里修行了一段时间（约一个月—--译者问过稻盛本人），但我想，基本的修行是创建公司55年来，通过工作进行的修行。

员工第一还是客户第一？

既然做生意，“客户第一”乃是理所当然。这一点，不说大家也都懂。所以我在经营理念中没有特别强调。

我认为，企业经营的目的，首先要让聚集在企业里的员工们真正在物质和精神上感受到幸福。营造这样的企业环境，我认为是第一重要的。当员工们获得物质和精神幸福的时候，他们自然会懂得，因为有了客户，才会有自己的幸福，所以他们一定会努力做到客户第一。

我同意稻盛先生刚才的讲法，毫无疑问，我们两家企业可能都没有把股东利益放在第一位，就是西方的纯资本主义的思想我们未必认同。我们也纠结过很久，到底是员工第一还是客户第一。但是我们觉得公司培养大家感恩之心的时候，是因为客户把我们聚集在一起。我们把客户放在第一，也就是让员工产生感恩之情。因为不是公司付我们钱，不是股东付我们钱，而是客户付我们钱。从我们成立的第一天起，我们就希望为客户、为社会提供独特的价值。这是我们员工聚集起来的原因。

第二，我们曾经经历过中国社会很纠结的时代，也就是大锅饭时代。我们担心如果把员工放在第一的话，会变成大锅饭那样子。我们一定要明白我们聚集在一起是为了什么，我们成立这家公司是为了什么，我们不仅仅是为了我们自己活得好，而是为了社会，为了客户更好。所以这几年我们越来越明确出，只有客户活得好，我们才能活得好。只有社会稳健发展了，我们的企业才能稳健发展。这不是理论，不是大话，而是我们真正相信的。

领导人怎样才能达到一等资质---深沉厚重。

所谓“深沉厚重”就是“心术高尚正直”，关键是这个人的“心”，也就是他所持有的思想哲学，这是最重要的。我认为吕新吾讲的就是这个意思。

我在挑选接班人的时候，不是只看能力。经营能力、技术能力、经营战略，这些方面的能力当然很重要，但是，只看能力是不对的。最重要的是这个人的“心灵”，这是第一位的。所谓“心灵”，最重要的就是诚恳善良，就是要具备慈爱之心，利他之心。所谓第一等资质的人，就是具备这种美好的善良之心，具备丰富人性的人。我会选择这样的人当接班人。当然，缺乏工作能力也不行，会做事是前提。

在公司工作，有苦恼有喜悦，刚才马先生讲了，我们就是在工作现场修行。在这样的修行中，在多大程度上提升了自己的人格，这是非常重要的。

日本家电大企业为什么衰落？

日本的家电企业从80年代到90年代初，是最繁盛的时期，发展非常迅速。后来出现了所谓“泡沫经济”。但是，泡沫破裂后，景气并没有恶化，一直到进入2000年代后，并没有出现经济萧条。在这期间，日本大企业的经营者们安于现状，“居安不思危”是衰退的原因之一。

同时，当时日本家电行业的领导人，都是在日本富裕以后的环境中成长的，现在五十多岁，他们都没有吃过苦头，这一批人接了班。他们缺少一种“气魄”，缺乏在严峻的经济环境中统率自己的团队奋勇前进的、热烈的“斗志”。这不是头脑聪明不聪明的问题，首先他们就没有斗志。出生优越，毕业于名牌大学，在四平八稳的环境中成长。这批人当上了领导人，我认为这就是日本家电企业衰退的原因。缺乏“燃烧的斗魂”的人不能当领导人，日本家电企业的危机给人们敲响了警钟。

还有一点，就是对继承人的教育做得不好。日本的大企业一般四年，长也不过五、六年，社长就要换人。对要换上来的接班人如何教育非常关键。自己的后继人是否具备优秀的经营者的资质？为了培养这种资质，该如何进行教育？这个问题没解决好，我认为也是日本大企业衰落的一个原因。

在这里，我不是要说别的公司的坏话，为了学习交流举个例子。比如，当今索尼公司的衰落，就是因为接班人没有选好。连着第二、第三代，用我的话来说，是选了一些“不顶用的人”。我认为这就是索尼衰败的原因。索尼从井深大、盛田昭夫两位创业者开始，到了大贺先生这一代，虽然不是最佳人选，但还勉强说得过去。但后来，特别是出井先生以后就不行了。我想，如果马先生当时在日本，也会一眼看出当时的后继人不合格。我在索尼凋落以前就已经看出，这样下去索尼肯定不行。

阿里巴巴创建才十几年，马先生还很年轻，也许还不用担心。但经营企业，让什么样的人来继承事业，这是最关键的问题。从这个意义上来说，今天马先生把这些年轻干部聚集来，利用一下我来的这个机会（笑），认真提问，认真学习，我觉得这样做就很了不起。利用各种机会，对年轻人进行教育，这个做法很棒!

可以、可以。（马云陪稻盛抽了一枝烟）

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