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►领导者说：★一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。。
摘自：《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》
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我固然认识到上述做法的必要性，但从“英雄式领袖”变成谦卑的园丁，在精神上对我而言也并非容易过去的一关。
从在西点军校的第一天开始，我所受到的训练就告诉我要培养起自己个人的品行，使自己称职、果敢、自信。如果有足够的信息，我也期望自己能够想出正确的答案，并且信心满满地告诉我麾下的部队。如果不能做到这些，就意味着软弱，别人也会对我的能力提出质疑。
我花费了一生的时间准备去做一名“象棋大师”，而为了能够做好一名“象棋大师”，我感受到了极大的压力。
但我还是做出了选择。我必须调整以适应新的现实，我要重新塑造自己，就好像客观环境逼迫我们重新塑造我们的部队一样，于是我停止下棋，开始做一名园丁。
如何才能做好一名园丁呢？
首先，我得把注意力从棋盘上移动棋子转移到构建生态系统上去。
看上去有些矛盾的是，正当我拥有更多的手段和方法能够做出更多的决策时，我的直觉却告诉我，我做出的决定应该更少一些。一开始有些尴尬，因为明明在技术上我能够做出的决定，如今却要委托我的部下去做出。
如果能够做出一个决定，我为什么不做？难道那不是我的工作吗？这看上去是在推卸责任，这对任何一个领导者而言都是严厉的指责。我的角色已经改变了，但领导者依旧是重要的，比以往任何时候都重要。
照料菜园，也就是创造、维系团队工作的氛围，是我的首要责任。
我要持续不断地修剪、塑造我们的组织网络，信息共享和赋能是让我们作战行动取得成功的法宝，但随着时间的推移，这些法宝会蒙上灰尘，而我们获胜的前途也会因此蒙上阴影。
信息共享
我发现，只有在高层领导者的推动下，才能保持我们所需要的行动节奏、信息透明度和各部队之间的良好协作。我能够塑造一种文化，并命令保持经常性对话，从而使得共享意识不会丧失。
以“园丁”的方式去领导，这意味着我必须采取毫不含糊的方式与他们对话，从而让整个特遣部队聚焦于明晰的首要任务上，此外我还要以身作则。
我的言行必须一致，因为我的部下很自然地会倾听我说的话，然后观察我的举动来度量我所说的话的重要性。如果我言行不一，则我的话就会被视为无意义的训话。
我们由小团队构成的大团队分布在多块大陆上，如何让他们明白沟通的重要性，并建立起相应的组织文化，这是一个挑战。
书面指导是必要的，但我们每天都被备忘录和海量的文本吞没，单靠这些书面指导显然无法引起足够的重视。为了将最新情况随时公之于众，我启用了每个人都能使用的安全互联网接口，并且认真地编纂每一份备忘录来确保这些备忘录不单单反映了我的想法，还反映了我的“声音”。
我试图去记住，“越少就是越多”，并且仅仅抓住几个关键的议题。经验告诉我，要想让别人记住这些东西，你就必须多次反复强调。只有当下属们能够重复或概述我所说的话，并且视之为必要的“事实”，我才能确信这些话已经被他们完全接受了。
然而，作为一名领导者，我最强有力的沟通工具就是我自己的行为。
在还是一名年轻军官时，我就被教导，领导的榜样总是会成为众人审视的对象，坏榜样的力量甚至要强于好榜样。或许在某些情况下高级领导者可以把自己隐藏在高墙和一群助手的身后，只有当助手们的关系紧张时才会出现，他们头发整洁，说话小心，控制着信息。但在一个推特横行的世界里，在一个新闻全天候覆盖轰炸的世界里，高级领导者想要这么做绝无可能，我甚至都没有尝试去躲在幕后。
同时，我也让整支部队在作战情报简报会议上自由交谈，来展现这种新的领导方式。电视电话会议参与的人数分布在70个地点，因此技术上的障碍是巨大的，但该会议的进行过程必须做到流畅。在早期，我发现技术连接有时候会中断，还有一些其他问题，这其实是削弱了这个论坛在别人眼中的重要性，让我不能容忍。因为同样的原因，我从来不会取消哪怕一次作战情报简报会议，而且强制所有人参加。
我觉得，如果作战情报简报会议被视为偶尔进行的，并且重要领导人不会总是参与，那它最终会归于瓦解。
任何会议的规则更多的是靠先例和与会者的行为制定出来的，书面指导起到的作用相对较小。在我的期望中，作战情报简报应当是关键信息汇报和积极互动的结合。要想达到我的期望，就必须付出努力，尤其是这样一个以数码为媒介的会议。
与会者远隔千里，组织文化背景各不相同，也素未谋面，在这些条件的限制下，彼此间的坦诚是不容易做到的事情，但我们还是做到了。在必要的时候，我会事先准备问题或评论，然后让我信任的伙伴来读，从而向每个人展现出我希望作战情报简报会议是个什么样子。
对一个高级领导者而言，“大声想出来”可能会产生令人恐惧的前景。在某一个议题上的无知会被很多人看到，而不懂装懂非但无效而且让人尴尬。
然而，我发现问一些看似愚蠢的问题，或公开承认“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人赞赏。寻求别人的看法和建议显示出对对方的尊重。
通过作战情报简报会议，我们总体上强化了一个信息：我们面临着一个只有我们能够理解、解决的问题。
赋能
园丁播种、收获，但更重要的是，他们为作物浇水，为土地施肥，并去除杂草。
他们成天走在潮湿的泥路中，跪在纤嫩的幼苗边。优秀园丁日常的到访并非一种形式化的、表达关心的姿态，这种到访能够使作物更加茁壮；对领导者而言，也是如此。
探访部队能够让你看到在正式报告中看不到的东西，那些正式报告都是在官僚体系中被筛了好几层的。
我觉得，在探访部队之前，最好能够就我所要问的主要问题进行一下沟通，而且我还会试图在抵达目的地前先了解一些背景信息。在探访的现场，当然有必要让当地的领导者做一下简报，但同时还必须与更底层的人进行互动。把下级军人带到大会堂中，和他们的长官一起开会，这种做法虽然毫无意义，但我觉得创造理想的沟通场合还是比较容易的。
提问题是有技巧的。简报是有价值的，但简报的内容主要是下属希望你知道的东西，而他们所提供的信息往往是不完全的，有意识地提问能够弥补这些空白。
在2005年早期，我的情报官，当时还是上校、后来升任中将的麦克·弗林教了我非常管用的一招。当时我们在探访一个吹嘘拥有250个情报来源的情报单位（这里的“情报来源”是指被我们招募的、向美军传递情报的伊拉克平民），他们的描述给我留下了深刻印象。麦克当时问了一个简单的问题：“能仔细谈谈你所说的最好的情报来源吗？我会觉得其他情报来源都是没用的。”这个单位只承认他们所说的最好的情报来源是新搜集到的，并且还没有证明其价值，于是我们立刻就明白了，它的情报网络没有多少实际价值。
后来我在阿富汗的一些小型基地与低级军官以及军士对话时，会提一个同样的问题：“如果我告诉你，在我们赢得战争前你不能回家，你的表现会有所不同吗？”一开始他们会干笑，觉得我在开玩笑，但他们很快就意识到我并不是在开玩笑，于是大多数人开始认真思考起来。如果他们不能看着手表等待着回家的那一刻，而是被迫工作到任务完成，那么这个问题就严重了。
这些人几乎都是优秀的士兵和领导者，但他们的思维只会去考虑自己在战场上执行任务时的事情，而很少去展望整个任务胜利完成的那一刻。
在探访期间，沟通不会有丝毫停顿。从与军官们的小规模会议，到在礼堂里的大规模谈话，我发现有必要让指挥部中的所有人直接从我这里接收信息。
我的讲话通常是这样开始的：站在所有人面前，要求他们看着我的眼睛，然后在接下来的一个小时里决定他们是否信任我；我会告诉他们，我也会在接下来的一个小时内决定是否信任他们。
我不会居高临下地和他们谈话，我会试着去理解、尊重他们的视角。在很多情况下，这是很困难的。那些在恶劣条件下苦战了一天的士兵会觉得他们的领导者与他们生活的世界远隔万里。对于这种挑战，没有什么办法能够一举解决。
如果只有漂亮的语言，而没有实际行动，只会招致部下的讥讽。如果在听取了他们的问题和关切后，我无法为他们做些事情，我觉得还不如直言相告，这比假装我能够为他们改变些什么更好。坦诚展现出我对他们的尊重，也能为我赢得他们的尊重。
实事求是是很重要的。每次探访都经过精心的规划，精力充沛的参谋人员总是会打算进行很多的活动，但实际完成的却并没有那么多。匆匆而过、浅尝辄止的互动反而会让部下感到灰心丧气，所以如果你提出问题，那么请留出足够的时间倾听答案。
而且请记住，即便是高级领导人也是人。国会代表经常不远万里乘坐飞机来到伊拉克，他们筋疲力尽，行程满满，因此就在我们试图解释我们在做些什么事情时，他们往往就会打瞌睡。如果你在睡觉，又怎能表现出自己对军队的支持？
@THE END
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