陈春花：如何打造共生型组织（推荐）

文章摘编自中信出版新书《全球变局》

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如何准确地理解“共生”?

影响企业绩效的因素不仅来自内部，一个企业家只想专注于做好内部经营，不太去考虑外部因素，几乎行不通。正是由于看到影响企业绩效的因素从内部转移到外部，我才提出了 “共生”的理念，并特别反复强调这一点。

从组织的视角来讲，绩效受外部影响更大。比如国家对信息安全方面的监管加强，就会明显影响那些与数据流量有关系的企业的绩效。再如国家推进双碳目标，提高排放标准和排放成本，很多企业的成本模型就不得不随之发生改变。这些都是来自外部的影响，而疫情是大家感受更直观、更深刻的外部因素。

因此，我不断强调：至少企业高层决策者或核心管理团队要深刻意识到影响绩效的因素已经不限于内部，甚至已经以外部为主，这是非常重要的改变。

企业仅仅把内部做好，是不能够保证绩效实现的，必须搞清楚绩效跟外部的关系，而且对外部关系的影响要有充分的准备。

中美贸易摩擦刚发生时，很多做出口的企业界朋友问我，能不能预估中美贸易谈判最后的结果。我只能告知我做不了这个预估，也没有人能预估确定的结果，因为太复杂，关联的因素太多。可以确定的是，企业要做的工作不是预估中美贸易谈判的结果是达成某个协定还是谈崩，而是做两手准备：一是谈崩了怎么办，二是谈成了怎么做。否则，一旦完全超出预期，企业可能很被动。

我举这个例子是想告诉企业家，企业要做的第一点就是必须确信外部因素一定会对企业绩效产生影响，要让自己进化出动态应对外部变化的能力，否则主宰不了自己的绩效。

如何理解共生与竞争的关系?

共生并不仅限于理念层面，而是一个基本的生存状态。今天，社会已经完全进入互联网和数字技术的生态中，每个人与其他人都有关联，大家都“处在无限连接中”，而且这种连接时时都在发生变化。这是共生的基本状态。

另外，共生源于数字世界，而数字世界本来就是真实物理世界和虚拟数字技术融合形成的一个新世界，本身就是一个共生态。对于企业而言，这一基本状态也决定了共生不仅是一个理念，还必须是一个商业模式、一个战略以及一种组织管理方法。

企业从战略到组织形式、商业模型都要调整到具有共生属性，否则找不到新的价值空间。

对于个体来讲，共生也是一种必须的行为选择。过去之所以不用讨论共生而是讨论竞争，是因为我们处于满足需求的阶段。企业只要有比较优势、可以满足顾客需求，就能在竞争中取胜，因此天然就是竞争关系。而今天已经来到创造需求的阶段，市场供大于求，企业要创造需求才能有更好的发展。

企业一旦创造出需求，市场上就没有竞争对手，也不需要强调比较优势；相反，还需要找更多的人一起来扩大新创造的需求空间。在此情形下，人与人之间、企业与企业之间一定是合作和共生的关系，不会是比较和竞争。

在战略、组织、商业模式的调整中，我更关注组织这部分。因为在商业模式、战略改变的同时，组织也必须用一个新的形式去支撑，这个新的形式必须是共生。

总之，共生是一种基本生存状态，不能只当作理念。企业的战略、商业模式、组织形式，甚至个人的行为选择，都必须转向这样的状态。在共生状态下，已经不再用“蓝海”“红海” 甚至时髦的“黑海”来形容。无论是蓝海还是红海，实际上都是工业时代的描述方式。

企业处于红海，其实还是因为供大于求，要用价格等非常直接的竞争方式来获取成功的可能性；而蓝海是要离开直接竞争，开辟一个相对来说没有那么强竞争的空间，但本质上还是基于竞争去讨论的，只不过利用了“空间区隔”。

数字化时代，竞争概念已经不再适用，企业生存的空间也可能从“大海”扩展为“天空”甚至现在流行的“宇宙”，不再是一个平面的概念，而是“宇宙”“场景”“空间”这样的立体范畴。这样的范畴维度更多，企业的价值可能性也会变得更多，共生就是从这个视角来展开讨论。

那么，创造出新的需求，或者新开辟一片“天空”之后，是否也会引来跟随者，进而出现新的竞争呢？

要回答这个问题，首先要确定企业之间的基本状态就是竞争关系，因为两家企业做同样的事情、面对同样的消费者群体，就会造成消费者选了这一家而不选那一家，这就是一种竞争关系，是竞争的基本状态。但从更长的时间轴来看，竞争的基础首先是合作，没有能力跟别人合作，也就没有条件去竞争。

其次，我们要理解竞争和共生不是替代关系。

二者其实是两种状态，是要解决不同的问题。如果说竞争解决的问题是满足需求并保证比别人做得更好，那当企业面对发展和成长问题，尤其是要创造更多需求的时候，就必须有能力去做共生。如果还是一味地用竞争的方式去做，很难找到创新的解决办法。

也可以说，竞争和共生是面对不同问题要采用不同的策略，两者之间更是互补关系：需要竞争时要有能力比别人做得更好；要开辟更大更新的发展时，必须有能力用共生的理念创造新空间。

如何打造共生型组织?

共生其实有几大特点:

第一是能够创造新的价值，让个体或组织有能力跟别人共生。

比如所有商学院原本是竞争关系，因为可能面对共同的申请人并且各有招生需求。但是如果大家都更新商学的价值，比如更强调通过商学教育帮助学生更好地推动社会进步，所有商学院都共同做这件事情，就相当于为了这个教学目标要帮助更多的学生(包括已经学过的学生)学习新的内容。

这样市场是变大的，就不存在竞争生源的问题，而是大家一起推动中国企业管理的进步，学生之间也可以交流往来。

对于企业而言，一个很简单的判断自己有没有共生能力的方法，就是看有没有能力产生超出原有产业链的新价值。如果有，企业就具备了共生能力。

第二是能给行业提供新的标准。

以前我们常说虚体冲击实体，比如数字零售平台型头部企业不断拓展，一度让传统零售业非常被动，政府和民众也很紧张，要求虚体不能冲击实体。

但今天我们已经很少再提这个话题，因为原来称之为虚体的头部企业努力做了一件事情，就是以它们所使用的工具和方法赋能传统零售业，帮助零售业全面向数字化转型，从而使更多消费者获得了零售服务。这个过程本身就为传统零售赋能了新的技术标准，让原有的产业价值被更大地释放了出来。

新零售的概念也随之诞生，消费者获得的丰富程度和便利程度都得到提高。甚至很小的店都有机会变成很独特的店，正是得益于这些标准和技术工具。

第三是能提供新的未来空间。

以电动汽车为例，它提出了很多新的理念，比如人机交互，未来可以实现无人驾驶，可能是一个移动的空间，这等于给行业描述了一个很好的新未来，

这也是为什么电动汽车市场非常活跃。电动汽车不再沿用原有的汽车制造方法，不必自己去完成所有与汽车技术相关的积累，包括发动机、传输系统、轮胎等。传统车企会自己不停地投入研发，积累很久，而新的电动汽车公司一开始就采用共生模式，把各种汽车部件以最快的速度组合好交付上市，需要的成长时间很短。

对于企业家来讲，共生思维还是要落实到组织上。很多真实案例和鲜活实践，尤其是来自不同行业和领域的标杆企业，比如贝壳、美的等让我们了解到，企业在商业模式、战略上实现共生其实有很大的挑战，做得到的企业并不多，难就难在组织共生。

组织共生

共生型组织不是简单地在原组织之外造一个新的组织，而是要求组织能支撑新的商业模式。要转换的东西特别多，包括:

第一，从原来的管控转向赋能，这是组织功能的整体变化。 

原有组织形态其实是要解决绩效来源，解决绩效来源的一个很重要的基本要求就是稳定，否则不可能有绩效。要稳定就要管控，组织就是这么形成的。但是今天企业的绩效主要来自外部，显然比内部因素更不稳定，而维持一个稳定的组织结构，又容易失去影响绩效的外部因素。

因此，组织必须是一个相对开放的结构，通过赋能打开组织，让外部影响绩效的因素进入组织。组织还不能是原有业务一种形式，新业务是另一种形式，而要要求原有业务也有能力接受外部绩效因素的影响，并利用好这些因素。

第二，管理扁平化、网络化、去中心化、平台化。

原来的层级管理还是保持成本规模稳定在一个非常好的结构。在过去的竞争因素影响下，企业只要做到产品质量比别人好、成本比别人低、交付比别人快，具备物美价廉的比较优势就可以。

但今天最难的已经不是这些，而是突然闯入了不再遵循这些游戏规则的新角色，比如新型汽车连油都不用，更多依靠软件驱动，原组织在乎的成本效率与新的竞争要素之间完全没有关系。

在这种情况下，企业不仅要解决内部绩效的影响因素，还要解决外部因素，也就是不同行业的人参与竞争带来的挑战。于是，组织结构需要面对的最大难题就是灵活性和整体性的统一。怎么统一？只能靠网络结构，即组织的调整从层级结构转向网络结构。

在实际操作过程中，原有业务可能还要求层级结构，但新业务必须是网络结构，大部分企业要两种结构并用，这也是今天组织管理很复杂的地方。

第三，组织既分工又协同。

这也是一大挑战：分工要求一个人必须能承担其责任和角色，但是如果在协作上缺位，分工就没有太大的价值。所以组织变得更加复杂，必须既分工又协同。

第四，发挥个人的主动性。

组织管理最大的难点是让个人有主动性。我们一直讨论各种激励、晋升，包括要不要涨工资、要不要让员工说了算，其目的就是激发个体的主动性。

组织首先要求个体服从，同时又必须激活个体。以前只需要绩效管理，现在的求职者对流动性、自主性要求很高，并不特别关心组织的绩效。如何兼顾个体的主动性和组织的绩效，就成为新型组织面对的第四个难题。

第五，组织要有创造力。

要想更多地满足未来需求，组织就得有创造力。包括教育也是一样，学生要面向未来，面向全新的商业模型、全新的挑战，学习的重点不是课堂上的经验，不是已经发生的案例和知识，而是拥有学习能力。

未来，个人也好，组织也好，必须具备学习能力，这种学习能力包括三个部分：首先是存量知识的学习；其次是过程学习的能力，也就是在学习过程中能受启发，产生创意和新知；最后是增量知识的学习能力，即能创造对未来有用的知识。

今天的企业要想更好地面向未来，必须完成上述五个转变，同时拥有很强的学习能力。更准确地说，未来的组织只有保持有效的学习，才能实现持续成长。

书名：《全球变局：经济新格局下的长期主义》

著 者：林毅夫等著，王贤青主编

书号：9787521748758

定价：69.00

出版时间：2022年11月

• 林毅夫、姚洋等北京大学国家发展研究院十余位专家学者与约瑟夫·斯蒂格利茨及迈克尔·斯宾塞两位诺贝尔经济学奖得主、国内知名管理学者共同探讨变局之下的经济趋势与个人发展。

• 13个议题回答全球政经趋势、企业增长与数字化升级、银发经济、中年职业发展等一系列从宏观到微观的现实议题的成因与现状，帮助企业与个人谋求发展做好决策。

• 透视百年未有之大变局的底层逻辑，把握中国经济持续增长的坚韧定力，解读共同富裕与坚持开放的关键战略，探寻未来发展的风险、挑战与机遇。

@THE END

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