刘澜：管理者无法聚焦，是因为没分清“必要”和“重要”

摘自机械工业出版社《刘澜极简管理学：成就管理者的四大心智模式》

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聚焦要事，是所有管理者都知道的常识，但何为“要事”，人们常常混淆：

• 突发的危机处理，是要事吗？
  
  

• 给员工提供良好的工作氛围，是要事吗？
  
  

• 员工和管理者的培训，是要事吗？

  
  

聚焦关键少数，是重要的管理原则。本文旨在帮助你学会界定“何为要事”，把宝贵的时间，用在真正重要的事情上。

要事的特征之一是：紧急的事往往不是要事。

一般说来，紧急的事情往往不重要。所谓的紧急，可以理解为“在当下很重要”，也就是在此时此刻、此情此境很重要。

那么，如果脱离了此时此刻和此情此境，也就是从长期和全局来看，它往往就不是那么重要。

当然也有紧急的事情同时也很重要的情况。

比如一个人突发心脏病，那么把他赶紧送到医院，就既紧急，又重要。但是这种情况并不多。

大多数的紧急情况，都类似于“我马上要错过班车了”这样的紧急情况。

反过来说，重要的事情往往不紧急。比如，锻炼身体是要事，它既有长期的影响，又有全局的影响，但是它并不紧急。

• 要事往往不紧急，我们的大脑往往被紧急之事所占据，而忽略要事；
  
  
• 要事往往不是非做不可，我们的大脑往往被必要之事所占据，而忽略要事；
  
  
• 要事往往不是直接起作用，我们的在时间和空间上都近视的大脑会忽略要事。一方面，要事所起的好作用往往不是当下发生的；另一方面，忽略要事所起的坏作用也不是当下发生的；
  
  
• 要事往往很难，我们贪图省事的大脑会因为畏难情绪而忽略要事。
  
  

• 大家都在做的事情往往不是要事
  
  
• 你天天都在做的事情往往不是要事
  
  
• 别人催你做的事情往往不是要事
  
  
• 别人奖励你做的事情往往不是要事
  
  

福特汽车创始人福特既是伟大的发明家，又是成功的企业家。他认为自己成功的秘诀之一是做计划：

“我总是以这样的方式去做事：在开始动手之前把每一个细节都计划好。否则的话，一个人在工作进行时却不断地做改变，直到最后还无法统一，那就会浪费大量的时间。这种浪费是不值得的。很多发明家的失败是因为他们分不清计划与实践的区别。”

不过，福特所强调的“把每一个细节都计划好”，说的是对利用资源做计划。管理者更重要的工作是对要实现的目标进行计划，也就是设定目标。

目标设定理论是入选“管理学中的伟大思想”的著名理论，其核心发现是：

“当业绩目标明确（具体）且困难时，业绩目标能导致最高水平的业绩。”

因此，设定目标有两个要求。清晰、明确。

不要设定“提高客户满意度”这样的目标，而是明确地设定为“让客户投诉量比去年下降 50%”。

有一定的挑战性。不要设定肯定能达到的目标，而是把你肯定能达到的目标至少乘以 1.2，甚至乘以 1.5 或者 2。

在我就领导者的角色问题向柯林斯提问时，他的回答是：我们的研究清楚地表明，首要的角色是对人的选择。

在职业生涯的尽头，如果有人问你：作为一个领导者，你最重要的10个决策是什么？那么其中至少7个应该是关于人的。

决策，关于在关键时刻把谁放到关键位置上的决策，关于聘用关键人选的决策。

让我再重复一遍：10个重要决策里，至少有7个应该是关于人的决策。

人事决策的重要性不仅在于其长期影响，更在于其全局影响。人事决策的全局影响有三种：

• 第一种：关键职位（主要指高层职位）在组织系统中具有全局性的影响；
  
  
• 第二种：非关键职位与关键职位相比，全局性影响没有那么大，但是它同样是组织系统的一部分，同样通过上下、左右、内外的连接发挥一定的全局性的影响；
  
  
• 第三种：即使是非关键职位，人事决策也传递了“我们组织看重什么样的人”的重要信息，这样的信息具有全局性的影响，对关键职位而言更是如此
  
  

企业文化之父沙因曾说：“最微妙，同时也是最有力的，植入和延续领导者所奉行的文化假设的方式之一，就是甄选新员工的过程。”

你用什么样的人，传递了两个重要信息：

• 你（组织）要重用什么样的人
  
  
• 你是个什么样的人
  
  

第一个信息，让员工知道他们自己在你手下、在这个组织是否有前途；第二个信息，让员工知道你是否值得他们追随。

上面讲到的人事决策，主要指关于下属的决策。不过，管理者最重要的“那一个”人事决策，很可能是关于谁是你上司的决策。

有一个糟糕的上司，是许多人在职场上最大的烦恼，但是他们忽略了，这在很大程度上也是自己的一个决策。当你选择进入一个组织工作时，你应该要求“反向面试”你的直接上司。

当你发现上司很糟糕而且短时间内这个现状难以改变时，你也许要做出一个艰难的“人事决策”——辞职。

你也许不能决定谁来当你的上司，但你可以决定谁不当你的上司。

制度一定有长期的影响；而且，制度至少在一个团队、一个部门的范围内起作用，还有很多制度在整个组织的范围内起作用，因此有全局的影响。

有了制度，大家今后就按制度做事，你不用一个一个去告诉大家该怎么做事。

有时，你大声指挥员工该这样做事（比如提高利润率），但是如果制度激励他用另一种方式做事（比如销售员的提成是跟营业额而非利润额挂钩），你的指挥往往也不起作用。

设定制度看起来只是一件事，但是如果做对了这一件事，你可以少做一百件事；如果做错了这一件事，你另外多做一百件事也没有用。

马利克认为管理的基本问题不应该是“如何让天才做出惊人的业绩”，而应该是“如何让普通人做出不普通的业绩”。

那么，如何让普通人做出不普通的业绩呢？我的标准参考答案是：制度。

你认为是人的问题，其实很多时候是制度的问题。

制度是人设定的，从这个角度说，人比制度更重要。

但是，组织中的大多数人是不参与制度设定的。就以上面那个例子来说，如果制度不变，改变那些部门负责人是不起作用的。

从这个角度来说，制度比人更重要。

当然，制度依然靠人改变。那些部门负责人改变不了制度，他们的上级或者上级的上级，这些更为关键的人可以改变制度。

因此，更准确的说法是：关键的人比制度更重要，制度比大多数人更重要。

对于组织而言，需要坚持做的事情应该列为制度。对于个人而言，需要坚持做的事情最好定时做。

作者简介：

刘澜，享有国际声誉的中国领导力专家，哈佛商学院领导力论坛邀请过的唯一中国学者，领导力大师沃伦·本尼斯称赞“刘澜为领导力做出了独特的贡献”。

@THE END

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