一流领导者，打造成功团队的三大要素

文章摘编自中信出版集团《增长领导力：未来10年的管理能力》

在现今这个充满竞争的商业环境中，管理者的角色变得尤为重要。他们不仅是策略的规划者和任务的分配者，还扮演着塑造团队精神和传播企业文化的关键角色。优秀管理者明白，要构建一个高效、协同且富有创新精神的团队，关键在于精准把握并实践三大核心策略。

这三大策略分别是：找到合适的人才、实施有效的激励、以及坚持做正确的事情。

这三者相互依存，共同构成了管理者打造优秀团队的基石。

找到合适的人

组织理论巨擘切斯特·巴纳德曾阐述了构成组织的三大基石：协作的意愿、共同的目标以及信息的沟通。

值得注意的是，他强调的是协作的意愿，而非人本身，作为组织的构成要素。此意愿是指个体愿意为组织付出努力并致力于实现组织目标的心理倾向。若缺乏此协作意愿，组织便无法整合个体的努力，难以维持其动力，最终导致组织目标难以实现。

管理权威彼得·德鲁克亦曾言，管理的核心在于激发内在的善意。此处所指的“善意”，实质上就是协作的意愿，是构筑团队活力的根本要素。

▲ 保存图片，分享朋友圈

那么，个体的协作意愿究竟源自何方？诸多管理者或许会回应，他们可以通过组织培训或设计激励机制来激发团队成员的协作意愿。

在一次商学院课程中，有位企业家向我诉苦，他尝试模仿华为的全员持股模式，却发现公司并未如华为那般焕发出强大的战斗力，反而遭遇了负面效应。

员工似乎对股份并不感冒，而他自身的控制权也被削弱。在尚未实现盈利的情况下，团队成员每年都来询问是否有分红，得知没有后，他们的情绪更加低落。

对此，我不禁哑然失笑。

首要之务在于明确，华为实施全员持股时，正值其业务蓬勃发展之际，而非如他般处于初创期的困境。团队成员若未体验到资源的稀缺性，自然不会对股份产生足够的重视。

其次，规则需明确传达，最理想的方式是先让一小部分人享受到实际的利益，以此吸引更广泛的参与。同时，他自己还要花费极大的心力把业务做起来。

管理者常常陷入一个误区：他们以为仅仅通过设计一个精巧的激励机制，便能激发员工的工作热情。然而，这种观念过于简化了管理的复杂性。

实际上，比起制定激励机制或者进行培训，更为关键、更需优先考虑的，是招募到合适的人才。

我深为赞同ChatGPT的创始人山姆·奥尔特曼（Sam Altman）的见解：一旦找到了对的人，整个工作环境都会变得和谐顺畅，仿佛连空气都清新了起来。

亚马逊的创始人贝佐斯亦有类似观点，他强调在亚马逊，最重要的决策便是招聘。他宁愿错失某个完美人选，也不愿误招一个不合适的人。

招聘如同播种，若播下的是“大树的种子”，假以时日，它必将成长为参天大树；而若是“草种”，无论如何精心培育，也只能长成小草。选择合适的人才，工作成效将会倍增；选择失误，则可能导致事半功倍的尴尬局面。

因此，对于每位管理者而言，掌握招聘的诀窍至关重要。

要识别适合的人才，首要步骤是建立符合企业文化的人才模型。建模的目的并非是为了招募标准化的人才，也非完全排除那些不符合模型的人才，而是确立一套人才选拔的基准原则，并在实践中不断调整和完善。只要经过不断的反馈与迭代，这个模型将逐渐变得精确并具有更强的指导意义。

在此过程中，我们需要明确两个问题：一是高能人才应具备哪些特质；二是这些人才通常被哪些因素所吸引。

不同的企业对人才有不同的需求，因此，管理者需要根据企业的战略和文化，精确地描绘出所需高能人才的特征。下面举阿里巴巴的例子，大家感受一下。

阿里巴巴的“北斗七星”选人阵法

1. 诚信:诚信是人才选拔的根基，不讲诚信，能力再强都没有用。

2.“要性”：员工要有自我成长、事业成功、财富积累等方 面的目标，对成功有迫切的欲望。“要性”分为“想要”和“一定要”。“一定要”是极度渴望成功，愿付出非凡的代价。只有他内心真的想要，你才可能会帮到他。

3. 目标忠诚度:员工对目标要忠诚和专注，致力于目标的实现。

4.喜欢干销售:员工认为销售有意义、有价值，将销售作为自己的事业。

5.又猛又持久:员工吃苦耐劳、勤奋务实、抗压性高、坚持力强。

6.开放:员工有亲和力，乐于与人相处，有热情，热心。

7.悟性:员工学习能力强，能不断吸收工作知识和经验，并归纳、演绎和迁移，最终拿结果说话。

不同企业构建的高能量人才模型必然具有其独特性。这些模型如同精准的指南针，引导企业清晰地识别出那些与自身发展战略和文化相契合的优秀人才，进而吸引他们成为推动企业前进的重要力量。

在深入理解人才特质的基础上，我们需要进一步探讨如何吸引和留住这些宝贵的人才。关键在于准确把握他们的需求，因为只有真正满足了个体的需求，才能激发他们的内在动力，使其全身心投入到工作中。这就是企业吸引人才的秘诀所在。

▲ 保存图片，分享朋友圈

人才的需求可以大致划分为四个层面：短期回报、长期回报、个人成长以及精神生活。

首先，短期回报是人才在选择工作时首要考虑的因素：

它主要体现在薪资、奖金以及各项福利上。这些回报构成了评估一份工作价值的基础，同时也是人才衡量自身劳动成果的重要标准。此外，完善的医疗保障、灵活的工作安排以及舒适的办公环境等也属于短期回报的范畴。

作为领导者，应当时刻关注员工的家庭生活，积极协助他们解决后顾之忧。只有当短期回报得到妥善解决时，员工才能共同追求更高层次的目标。

▲ 保存图片，分享朋友圈

其次，长期回报则更多地关注员工的未来发展：

包括职业晋升机会、持股计划等。员工渴望看到自己在企业中的长远前景，并期望通过持续的努力获得更大的收益。

以Google为例，该公司为员工提供了丰富的职业发展机会和教育培训资源，使员工能够清晰地看到自己的长期价值所在。

真正的人才所追求的不仅仅是一份谋生的工作，而是一个能够支持他们持续发展的职业平台。

事实上，保持公司业绩的持续增长是留住人才的最有效方式之一。当人们看到公司和团队充满希望和活力时，他们自然会更愿意留在这里并贡献自己的力量。

再者，个人成长是员工在工作中不断提升自我、学习新技能的重要动力。

微软等知名企业通过提供丰富的内外部培训资源来支持员工的个人发展。这种双向的投资和奔赴不仅有助于提升员工的个人能力，还能为企业带来持续的创新和活力。

对于那些对个人成长持消极态度的员工，企业也应当审慎考虑是否继续留用他们。因为只有那些愿意自我提升和成长的人才，才能成为企业真正的宝贵财富。

最后，精神生活层面的需求则体现了员工对工作本身的美好追求，包括工作状态的满足感、归属感以及价值观的契合等。

著名物理学家张首晟教授曾以其富有禅意的回答诠释了工作与生活的和谐统一：“我百分之百的时间在工作，同时也百分之百的时间在生活。”这启示我们，企业在追求业绩的同时，也应关注员工的内心世界和精神需求。

一个真正优秀的企业不仅需要有人去谈论愿景、价值观和理想追求，更需要将这些理念融入到日常工作中去，让员工在追求业绩的同时也能感受到工作的意义和价值所在。

▲ 保存图片，分享朋友圈

此外，我们还需注意到人际关系在员工留任中的重要性。无论是领导者还是团队成员之间的相互影响都是不容忽视的。一个良好的工作氛围和融洽的人际关系对于提升员工的工作满意度和留任意愿具有至关重要的作用。因此，企业应积极营造和谐的工作氛围并关注员工之间的情绪互动以促进团队的稳定和持续发展。

综上所述，企业在吸引和留住人才时应全面考虑他们的多层次需求并制定相应的策略以满足这些需求。只有这样企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出并持续保持领先地位。

第二要素

正确的激励

有些人告诉你，只要给够钱他就可以有很好的产出，你会发现钱给够了也没用。比如领导者认为，给团队分了公司股票，他们就应该像做自己家的事情一样对工作尽心尽力，却经常事与愿违。

但有一点是确定的，即短期回报是必要条件。员工不是不能接受“画饼”，而是不能接受在没有短期回报的情况下被“画饼”。

马云常说“相信才能看见”，我们看到他作为一个出色的企业家 和战略家也确实是这样做的。但是，“相信才能看见”只可以用来要求自己，不可以当作对他人的必然要求，对大多数人来说，“看见才相信”才是常态。这个世界可能是由1%“相信才看见” 的人带领着99%“看见才相信”的人往前走的，领导者的一大职责就是创造“看见”。

领导者必须认识到，人不仅仅是简单的利益追求者，员工工作的动机复杂多样，包括价值观、目标、情感、社会关系以及对工作和生活的理解，金钱虽然是一个重要的激励因素，但不是所有的行为动机。

如果在这里使用待办任务思维——“我们雇用员工工作能促进他生活中哪些方面的进步或者改善”，领导者会发现，这个问题除了赚钱还有很多答案。

设计一个激励机制固然重要，但不可过分依赖它。领导者要建立一个充满支持和尊重的环境，让员工产生对工作的激情和承诺。组织行为学大师巴纳德没有把“人”当作组织的组成要素，而是把“人的意愿”当作组成要素，是有其深刻洞察的。

在面对客户时，我们经常能调动“价值思维”帮客户解决问题，给客户带来好处。其实，企业的“第一客户”(尤其是服务业)首先是员工。例如，贝壳找房的使命是“有尊严的服务者，更美好的居住”，前半句话的主体是经纪人，后半句话的主体才是购房者。由此可见，面对员工也要调动“价值思维”，帮员工解决问题，不要认为仅仅发工资就对得起员工了。贝壳找房推出ACN合作网络，从某个角度上说，是为了帮助新经纪人解决很难完成的单闭环之下的收入问题。

▲ 保存图片，分享朋友圈

好的关系，是对对方有亏欠感。公司对员工有亏欠感，认为对大家还是不够好；员工对公司有亏欠感，认为自己为公司创造的价值还不够大。有亏欠感的人，才能得到对方真心的反馈。

第三要素

做好对的事

海底捞作为激发组织能量从而带动业务增长的案例已经广为人知。近年，另外一位充满着中国传统文化气息的企业家，因为对人性的深刻理解，对大爱的坚信和践行，带出了另一家气质不同于西方现代企业的本土优秀企业，这家企业员工的幸福感极强，业务的增长也很快。在这家公司里，有很多人和创始人一样愿意为公司操心，它已经形成了由个体能力带来组织能量，由组织能量带来业务增长，业务增长又反哺个体利益的“飞轮效应”。这家企业就是河南许昌的胖东来。

讲述一家企业成功的商业故事是容易的，难的是分析这些表面的成功是如何实现的，那才是值得其他企业学习的，否则读者也只能一声感叹，表达羡慕。所有企业的外在业务成功都是内在组织能量调动到位的结果。

那么胖东来是怎么做的呢？胖东来并不是无限地讲“好人文化”，而是把规则作为底层逻辑。

在胖东来你会发现，不管有什么问题，你只要问到穿胖东来制服或者带着胖东来工牌的人，很快就能解决。这并不是胖东来的服务员素质高、品德好、热心助人，而是一个服务标准，每个人都要这样做，且都要做到，否则就会在考核中被扣分，从店长到保洁人员都是如此，做到了不会被表扬，做不到就会被扣分。

这个管理要求很简单，能够做到才难。为了让员工人人都有主人翁的意识，激发组织的力量，胖东来做对了三件事。

第一，胖东来有一个巡店制度，管理干部会巡店找问题。胖东来的巡店不是一般的巡店，早晚各一次，转一圈就行了，而是转几百圈。胖东来的巡店记录中，一天有1500 多条整改的意见，让员工有问题就纠正，谁还敢偷懒敷衍？胖东来的服务被广泛称赞，正是这种有错就改、迭代反馈的结果。

第二，光有高压也不行。在别的店，员工能偷懒，在你这儿要求这么严，谁都不乐意。胖东来做对的第二件事就是高工资。胖东来的工资高想必大家都知道，为什么工资高？因为要求也高。你给我做好服务，我给你高工资。高工资用一个专业术语叫作 “薪酬制度的全量设计”，也就是，直接把薪酬给到“顶格”。

比如，在胖东来的许昌店，一个一般员工的基础工资大概是4 000元，假如算上其他奖励，一个月有可能达到七八千元。什么概念?这正好是许昌市中心一平方米的房价。

▲ 保存图片，分享朋友圈

于东来曾经说，如果一个公司喜欢做慈善，员工的工资却很低，这是丑陋的。因为你在拿着员工创造的价值去提高自己的名声。

在运营得不好的企业内部经常会出现一个负向飞轮：企业业绩不好，所以没有能力支付高薪酬，没有高薪酬，于是招不到好员工或者无法激励团队高质量地完成工作，进而导致业绩更差 (见图9—3)。

正向飞轮应该是这样的:业绩好，于是有钱给团队发高工资，工资高，所以能吸引更好的人才，或者更好地激发团队能力，然后企业业绩更好(见图9—4)。

一个系统从负向飞轮向正向飞轮调整有滞后效应。要挺过滞后效应，一靠实力，二靠相信深层洞见。第三，光有高工资、高要求还不行。员工如果不是真心想做好服务，就会出现一种情况叫“上有政策，下有对策”。

针对这一点，胖东来还有第三招，叫文化认同。为什么胖东来服务员的脸上都带着笑容?这不是老板要求的，是因为持续的文化熏陶。胖东来的经营理念是，发自内心的喜欢高于一切。员工只有喜欢工作本身，才会感受到工作是幸福的，如果每个人都相信工作是幸福的，那么给别人提供帮助也是幸福的，未来是美好的。

以上这三件事形成了一套“组合拳”，一起打造了一支服务的“铁军”。服务员是什么?服务员是老板服务理念的延伸，是企业的窗口，是门面，是价值交付的主体。用制度和方法管人，把服务理念落到实处，才能激发组织的能量，老板才会越来越轻松。

相关阅读：

《增长领导力》

企业的最终目标是创造价值和实现增长，而增长领导力是推动企业持续增长的关键动力。在人工智能迅速发展的背景下，书中探讨了个体如何发展领导力，以增强自身的竞争力。

@THE END