走上管理岗位，要学会“带人”

7-ELEVEn董事长徐重仁

我们时常听到管理者们的感叹：如今的员工难觅才华横溢之辈，不似他们当年那般聪慧过人、锐意进取。然而，这种看法真的客观吗？

首先，我们必须指出，许多管理者在评价员工时存在一个常见的误区。他们往往以自己当年的标准为尺度，来衡量新一代员工的表现。然而，这种比较忽略了时代变迁和员工个体差异的重要性。每个人在成长过程中都会面临不同的挑战和机遇，因此，我们不能简单地用过去的经验来评判现在的员工。

一个有趣的现象。那些多年前曾被视为“不堪重用”的员工，有不少人最终却能够脱颖而出，成为优秀的管理者。这里通常有一个规律：那些曾被视为“不好用”的员工。他们可能只是缺乏适当的指导和支持，只要给予他们足够的关注和培养，他们就有可能成为组织中的佼佼者。

三峯建议管理者们重新审视我们对员工的评价标准，采取更加开放和包容的态度来看待新一代员工。不要仅仅根据表面的表现或初步的印象做出判断，而是要深入了解他们的需求和期望，提供必要的支持和指导。

好人才是教出来的

在组织管理的诸多要素中，人才的培养与发展无疑占据核心地位。

全联（7-ELEVEn）总裁徐重仁认为：组织内的人才分布并非均匀，明星与朽木或许只占少数，而绝大多数的“普通人”才是组织稳健运行的基石。对于这90%的员工，如何有效地引导和提升他们的能力，就显得尤为重要。

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首要的原则，便是“遇到问题，要教他们方法”。这不仅仅是解决问题的即时策略，更是一种长远的员工发展观。

以全联为例：

当门市库存积压时，主管的职责不仅仅是指出问题，更要与采购人员深入沟通，指导他们如何避免采购无销路的商品。

大多数时候，只要跟员工讲清楚哪里做错，他就会改正。这种手把手的教导方式，能够直接触及问题的核心，促使员工在实践中学习与成长。

之所以人才不够用，本质的问题往往出在，主管根本没尽到教导的责任。

管理大师彼得·德鲁克的曾言：“管理的本质，不在于知，而在于行。”这句话深刻揭示了管理的实践属性。知识固然重要，但将知识转化为行动，才是管理的真谛。而教导员工，正是这一转化过程中的关键环节。通过具体的指导和培训，我们不仅能够帮助员工纠正错误、提升技能，更能在无形中塑造他们的工作态度和价值观。

不对的人就该换

有些管理者可能会说，我教了啊，但是对方“不受教”。如果你自觉尽了教导的职责，问题还是反复出现，这时候你就得思考，究竟是沟通不良，还是员工不适合这个职位。

当管理的人要懂得判断，该换人的时候就要换人，否则就像每天走同一条路，却总被同一颗石头绊倒一样。此时，要果断把石头搬开。这样做未必是残酷或现实，而是经营企业就像经营球队，投手一直失分，当然要换掉，因为他影响的不只是自己，而是整个团队。

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因此，管理者应该密切关注员工的表现，包括工作效率、团队合作能力、工作态度等方面。如果发现员工在经过适当的教导后仍然无法达到预期标准，那么可能是员工与当前职位不匹配。

而且，换人也不代表开除或彻底否定对方，也可以思考有没有其他更适合他的职位。管理者还可以考虑是否有其他更适合该员工的职位。这样做不仅有助于员工的职业发展，也能体现企业对员工的关怀和责任。

彼得·德鲁克曾指出：“有效的管理者知道何时该替换人员，并且会采取行动。”作为管理者，应具备判断员工与职位匹配度的能力，并在必要时采取果断行动。

给明星员工挑战

我们有时会遇到一种特殊情况，那就是团队中有一位表现出色的明星员工，他们能力出众，态度积极，但当前的工作环境或职位可能无法充分发挥他们的潜力。

这时候就仰赖上上层领导的“识人之明”了，看要不要换管理者带他、让部属升迁，或是赋予他特殊的“攻击任务”，让他独自规划、研究一个很重要、很有未来性的专案。

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管理者需要有敏锐的洞察力和果断的决策能力，需要认识到每位员工都是独一无二的，他们有自己的长处和潜力。对于明星员工，我们更应该关注他们的特长和兴趣，为他们提供能够充分发挥其能力的机会。

我们可以考虑给他们分配一些特殊的、具有挑战性的任务。这些任务应该是与他们的能力相匹配，同时又能够激发他们的创新精神和领导力的。例如，我们可以让他们负责一个重要的项目，或者参与公司的战略规划等。

如果选对人，未来很可能就能成长为一位新的领导者。

总而言之，管理者与其浪费口舌，抱怨没人才，不如用心观察、教导部属。正如管理大师吉姆·柯林斯所说：“优秀的领导者不是抱怨没有人才，而是培养并发挥每个人的潜力。”这才是管理者应有的态度和行动。

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