真正卓越领导者的两大特质，99%的人知道做不到

卓越的领导者致力于尝试并承担风险。他们了解作为领导者应具备以下要素：

● 赢取小小成功。

● 从实践中学习。

这些要素能帮助领导者将挑战化为探索，将不确定化为冒险意识，将恐惧化为决心，将风险化为报偿。这是取得进步、永不停歇的关键所在。

有一句非洲谚语说：“不要用双脚来测试水的深度。”当你尝试新事物时，这是明智的忠告。

领导者应该有远大的梦想，但要从小事做起。

密歇根大学教授卡尔·韦克所谓的“小小成功”，你要使人们感受到前行的动力。卡尔描述小小成功为“一种有形的、完整的、适度重要的具体成果。”

小小成功奠定了一个好的开始，让人们意识到只用现有的资源和技能就可以完成工作。小小成功将尝试的成本降到最低，同时也减少了失败的风险。

在这个过程中最令人兴奋的是，每获得一次小小成功，就能带来一股跨越障碍、继续向前的驱动力量。

种植1棵树阻止不了全球变暖，但种植100万棵树就大大不同了，而正是那第一棵树促使变化开始发生。

图1显示，那些认同／强烈认同其领导者卓有成效的百分比随着他们观察到领导者在利用小小成功取得大的成功的行为的频繁而显著增加。

▲图1 通过赢得小小成功提高领导工作的有效性

领导者的有效性从最低的19％上升到最高的97％，几乎是5倍的差异。直接下属的关键敬业因素也显示了类似的数据。

例如，当他们的领导者非常频繁／几乎总是通过小小成功取得大的成功，超过90％的直接下属表示他们在工作中有很高的产出，他们清楚地知道对他们的期望是什么，有效地满足了他们对工作的需要。

科学界一直都很清楚，一个重大的突破需要数百名研究人员长期努力工作才能产生，无数的小小贡献最终形成一个重大的解决方案。所有技术上的“小”进步，无论行业如何，都比伟大的发明家及其发明创造出了更大的组织生产力。

哈佛商学院的教授特里萨·阿马比尔和独立研究员史蒂文·克莱蒙发现：“当人们内心对工作有积极、正面的感受，当人们感到快乐、为工作所激励、对同事和组织也很认可时，人们就更有创造性，更具有生产力。”

是什么引发了这些积极、正面的感受？

“提高人们绩效的关键在于，让人们意识到自己从事的工作对推动事情的进展具有重大意义。”特里萨和史蒂文还提到：“每当人们提到进展，总会想象达到目标、获得突破的美妙景象。巨大的成功的确很棒，但并不多见。然而，小小成功也能极大地提升人们内心的工作热情。”

小的、循序的、持续的前进步伐能够极大地影响人们的动力。

我们的数据显示，领导者“为项目设立可以量化的里程碑以推动项目进展”的程度与他们的直接下属所报告的对工作预期的清晰程度，以及他们对公司成功的动机和承诺的程度之间有着直接的关系。

如果人们知道你在要求他们做一些他们有能力做好的事情，他们就会觉得非常有信心。当人们没有被一项任务所困扰时，他们就会全力以赴地投入工作中，而不是仿徨地想：“我们将如何解决这个问题？”通过找到人们能够成功地完成任务的小方法，模范领导者让人们想要参与其中，并忠诚于此。

领导者面临这样的两难境地，他们希望人们超越自我、达到最高的水平，不要害怕失败。他们想让人们感受到挑战，不是不知所措，好奇而不是失落，兴奋却没有压力。

心理学家发现，那些经历过高强度压力，却能以积极的态度面对的人，他们有一种与众不同的心态，称为“坚韧”（Hardiness ）。

“无论是公司经理、企业家、学生、护士、律师、战斗士兵还是囚犯，意志顽强的人，都比那些不顽强的人更能够经受严峻的挑战，从失败中复原。”

坚韧是一种人们可以学习的品质，领导者也可以加以培养的品质。

心理坚韧有三项关键要素：投入、控制和挑战。

将逆境化为优势，你需要先将自己投入其中。你必须参与、付出，同时怀有好奇心。你不能坐等事情发生。当你开始投入，你将发现人与环境对你都具有极其深远的意义和价值。

你也必须掌控自己的生活，努力影响正在发生的事情。即便你所有的尝试都没有获得成功，你也不能沉溺于无助和消极之中。最后，如果你能够将挑战视为从经验、教训中学习的机会， 在心理上你就会变得坚强，毕竟你不能总待在保险箱中。

自我提升和目标实现，源自不断经历人生中不确定的事，毫不费力就得到的舒适和安全感既不切实际也不会长久。

领导者意识到，他们必须把大问题分解成小的、可行的行动。他们也知道，在开始新项目的时候，他们必须先尝试很多小方法，然后才能把事情做好。

并不是所有的创新都能成功，而确保成功的最好方法是尝试很多小创意，而不仅仅是一两个大的创意。模范领导者帮助其他人看到，如何将他们的旅程分解成可衡量的里程碑，推动他们前进，并促进持续的进步。

在个人最佳领导经历中，“学习框架”是隐性的，有时候又是显性的。当事情同预期发展不一样的时候，模范领导者总是会问：“我们能从中学到什么？”在图2中，你可以看到，当领导者频繁地展现这种行为的时候，直接下属对于他们的领导者的有效性评分是如何急剧上升的。只要适度地展示这种行为，就可以从直接下属那里获得很高的评价。

▲图2  通过询问“我们能学到什么？”

来提高领导工作有效性的比例

虽然现实中有些人倾向于关注消极的东西，但领导者需要聚焦于进步——不是理想和现实之间的差距，而是你取得了多少进步。消极情绪很容易变得无处不在，具有传染性，会让人产生消极的情绪。要知道有许多外部因素影响你的处境——许多你无法控制的因素。重新定义结果，强调团队在过程中的成就和学习。如果人们不断地犯错误，错误就不会带来学习。

模范领导者要尽其所能地纠正错误，并将错误作为学习的黄金机会。领导者要让团队中的其他人知道，他们正在取得进展。通过从经历中学习并专注于积极的方面，同样的错误不会再发生。你和你的同事将为下一个挑战或机会做好准备。

强调积极正向的领导者不仅会让他们自己，而且让追随者在未来的事业中学习和成功。

研究还表明，那些能够保持积极心态的人更有创造力，更有创新精神，因为他们不会沉溺于挫折和失望之中。他们继续对新的可能性敞开胸怀。

模范领导者接受现实，但他们不会轻易接受失败；他们也不会被自怜所吞噬。他们重振队伍，重新评估，继续向前迈进。

从实践中学习

当你挑战现状的时候，你有时会失败。尽管你把挑战看作一个机遇，你非常专注，你非常投入，但你还是会遇到挫折。当你做一些新的和不一样的事情，你会犯错误。这就是试验，而且，正如科学家们所知道的，在测试新概念、新方法和新实践过程中涉及大量的试验和错误。

如图2所示，根据直接下属的报告，卓有成效的领导者会问“当事情同预期不一样的时候样，我们能够从中学到什么”，而不是相互指责。

这些领导者的上司和同事对他们的领导有效性和从经历中学习的评价也有相似的关联。此外，有超过两倍的直接下属认为，践行这种领导行为的领导者与不经常践行这种领导行为的领导者相比，组织更加重视他们的工作。

在我们的研究过程中，人们一次又一次地告诉我们，对成功来说，错误和失败是多么重要。没有这些错误，他们就无从知晓他们能或不能做什么（至少在现在）。他们说，没有这些错误和失败的经历，他们就无法实现他们的抱负。这似乎有些自相矛盾，但很多人都认为，当人们有机会失败的时候，整体的工作质量就会提高。

这正是一位陶瓷老师在他的课堂上所做的试验。在学期开始时，老师把学生分成两组。他告诉第一组学生，他们可以通过生产更多的陶罐来获得更好的成绩（无论质量如何，30个将获得B，40个将获得A）。他告诉第二组学生，他们的成绩完全取决于他们生产的陶罐的质量。

意料之中的是，第一组的学生们为了取得更好的成绩，尽可能多地生产出陶罐，而第二组的学生则非常谨慎，在他们设法制作最好的陶罐的过程中十分谨慎。

令他吃惊的是，他发现，那些按数量而不是质量来评价的学生，也取得了最好的成绩。事实证明，制作许多陶罐的做法自然会带来更好的质量。例如，这些学生对错综复杂的窑炉更加熟悉，以及各种各样的位置对他们产品的美观有何影响。

在这个试验中，失败最多的学生获得了最大的成功，这与其他对创新过程的研究完全一致。例如，一项对NASA航天飞机项目雇员的研究得出的结论是，他们从失败中吸取的教训多于成功，并在后续的项目中更彻底地保留了这些教训。研究人员总结道，成功并不能孕育成功；成功孕育失败，是失败造就了成功。

当然，失败绝不是任何努力的目标。然而，成功总是需要一定的学习，反过来，学习总是与犯错、失误和错误相关。

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