领导者管理笔记
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皮克斯（Pixar Animation Studios）联合创始人埃德·卡特穆尔(Ed Catmull) 在描述 "人才确实比想法更重要 "时写道：
如果你把一个伟大的想法交给一个平庸的团队，他们会把它搞砸；如果你把一个平庸的想法交给一个伟大的团队，他们要么完善它，要么就扔掉它，想出一个更好的想法。
领导者的核心使命之一是寻找和培养顶级人才，但许多人最终并没有得到他们想要的东西。不是因为他们不够努力，而是因为他们没有认识到发展人才的关键。另外，他们也错过了帮助人才成长的机会。
我们是否能意识到我们的内心其实是有偏见的。
《思考快与慢》作者，诺贝尔奖获得者、心理学家丹尼尔·卡尼曼这样描述内心的偏见如何影响我们的信念，并促成对我们的自我想法的误导：
人们对自己观点的信心不是衡量他们论点的质量，而是用来衡量我们大脑构建的故事的一致性。
我们每个人都在不断寻求节省精力的方法。因此，我们开发出心理捷径来处理新信息，并更容易做出艰难的决定。虽然这些心理捷径确实减少了认知负荷，但它们也导致了错误的判断。
作为领导者，这些判断常常影响我们评估和发展人才的方式，从而限制了我们的领导和组织工作的有效性。
晕轮效应
晕轮效应（Halo Effect）又称“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”，是指人们在交往认知中，对方的某个特别突出的特点、品质就会掩盖人们对对方的其他品质和特点的正确了解，形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为晕轮效应。
在一项经典的研究中，美国社会心理学家所罗门·阿希（Solomon E. Asch）描述了两个人的性格，并询问参与者对这两个人的性格的看法。
艾伦：聪明-勤奋-冲动-挑剔-固执-嫉妒
本 ：嫉妒-固执-挑剔-冲动-勤奋-聪明
如果你像大多数人一样，那么你对艾伦的看法会比本更积极。尽管两个人列出的特征完全相同，但清单中最初的特征改变了后来出现的特征的含义。
一个聪明人的固执可能会被看作是合理的，也许会得到尊重，但是一个嫉妒和固执的人的聪明会使他更加危险。
当一个积极的特质主导了我们对某人的看法时，晕轮效应就会发生，导致我们原谅他们的消极倾向，忽视他们的关键弱点。
在这种情况下，我们忽视了人们成长的机会，我们总是根据有限的特征来选择候选人。
克服晕轮效应的要点是找到其他观点来平衡你的想法。个人意见可能有偏差，而知情同事的一般意见往往更准确。
可用性偏见
人们倾向于通过从记忆中检索问题的难易程度来评估问题的相对重要性，而这在很大程度上取决于媒体报道的程度。
-- 丹尼尔·卡尼曼《思考快与慢》（Thinking Fast and Thinking Slow）
可用性偏见使我们过分重视最近发生的、更容易在记忆中回忆起来的经历。
我们常常倾向于记住重大事件而不是典型的日常活动。
最近发生的事件比相对较早的事件更容易从我们的记忆中检索出来。因此，当我们试图回忆某段时期的事件时，我们的认知是由首先出现在脑海中的生动的事情所决定的。然后我们将这些记忆投射到整个时期。
最典型的例子之一是防鲨机制如何 "意外地 "挽救了一个潜在溺水者的生命。对圣地亚哥附近水域死亡人数的详细分析表明，当出现游泳者被鲨鱼伤害的事件时，溺水死亡人数也会在几年内下降。出现这种效果是因为关于鲨鱼袭击死亡的报告比溺水的报告更令人难忘。
同样，当领导者根据记忆来评估个人时，他们会过分强调最令人难忘的事例。无论这些事例是包括重大事件还是只包括最近的事件，其结果是一小部分行为无法在较长的时间内被准确评估。
为了消除这种偏见，领导者可以尝试更频繁地评估员工的表现，用每月或每季度的评估取代过时的年度绩效评估模式。这样人们就会收到更频繁的反馈，并有更多的机会来改进。
其次，我们应该为人们的成功设定（并分享！）客观的标准。一套具体的标准将消除记忆互动的主观性，并将评估的重点放在实际结果上。
确认性偏见
人类最擅长的就是解释所有新信息，以便使得他们先前的结论保持不变。
——沃伦·巴菲特
这种情况经常发生：两个人面对同样的证据，但对同一个问题有相反的看法，这就是确认性偏见。它反映了我们有选择地接受证实我们现有想法的信息和拒绝与之相矛盾的信息的倾向。
确认性偏见与我们对一致性的渴望是一致的。尽管一致性与稳定性和合理性有关，但我们经常把不一致与 "优柔寡断和缺乏可靠性 "联系起来。
此外，我们总是在寻找潜在的捷径和省力方法。正如罗伯特·B·西奥迪尼(Robert B. Cialdini)在《影响力》一书中所描述的：
"一旦我们对一个问题下定决心，棘手的不一致性会给我们带来非常诱人的奢望，认为我们真的不必再思考这个问题了"。
在一个你的想法成为你的弱点的世界里，确认性偏见成为一个重要的威胁。受其影响，保守的选民不承认以前的判断错误。而在谈到人才培养时，我们要么忽视一些负面的品质，要么看不到努力工作的人想要进步。
为了克服这种偏见，我们需要区分正确的期望和既定的正确期望。正确的期望是对真理的渴望。执着于正确的期望是傲慢，它使我们无法看到自己的错误，从而阻碍我们获得知识。
我们需要积极找出可以冲击我们最初印象的证据。不断问自己“我需要看些什么来改变我的想法”？这可以改变我们看待潜在证据的方法。
我们还需要记住卡尔·萨根（Carl Edward Sagan）的 "测谎工具箱 "中的第五条原则--
不要因为假设是你自己的就过分执着于这种假设。
叙述性谬误
我们都会给自己讲故事，以此来理解这个世界，并从中获得乐趣。讲故事可以影响我们的行为。
同样，我们也倾向于通过讲故事来判断他人。我们把它讲给自己，讲给我们的老板，讲给我们的同事。当我们考虑招聘或晋升某人时，我们会去找能够帮助我们讲出最好的故事的人，而不是最适合这份工作的人。
当最适合公司的人没有最精彩的故事可讲时，问题就出现了。例如，以下两个故事哪个听起来更令人兴奋？
尽职尽责来上班并处理她所有的分内之事的人；
不断扭转局面，解决关键问题的人。
我们喜欢解决关键问题的兴奋感，因为这能让故事更精彩。但这导致公司奖励那些在最后一刻成为英雄的人--即使问题是他们自己造成的。
然而，那些能够在问题出现之前就解决的人却大多被忽略了。
当公司奖励问题解决者而不是问题预防者时，他们只会鼓励员工把小问题推迟到以后再解决。
为了避免这些谬论，我们需要事先明确成功的客观标准。首先让员工根据自己对成功的预想和对绩效的评价来参与工作，当每个人的绩效与公司的任务要求相匹配时，我们可以更容易地确定所鼓励的是最好的行为方式，从而也减少了与叙述性谬论相关的主观性。
乘法系统
请做一个简单的计算：365 x 24 x 60 x 60 x 60 x 0 = ?
希望你在求助于计算器之前能得到答案。我们都学过任何数字乘以0都等于0，而且在这方面的数学突击考试中也做得很好，但我们常常忽略了乘法系统如何适用于领导力。
一辆车有很多功能和安全特性，然而一个关键部件的破坏会破坏整体功能。
如果你的轮胎爆了，一个正常运作的变速器将无济于事，如果发动机过热，一个好的悬挂系统将无法发挥作用。所有这些特性都可能成为潜在的 "零"，使整个系统崩溃。
所以，你的车是一个乘法系统，而不是一个加法系统。汽车的每个配置的功能是乘法的，而不是加法的。
这同样适用于企业的人才发展。我们经常认为人的素质和能力是可以相加的因素，但事实上，我们的大多数优势和劣势是具有乘法性质的可变因素。
大多数人的技能是相互依存的，因此，改变关键的弱点--如社交、情商、销售、计划、执行和影响--往往比仅仅增强一种能力具有更广泛的影响。
太多的领导者要么盲目追随强势的领导力信条，要么以全面的技能为目标，最终导致平庸。他们应该花时间来弄清楚哪些素质会产生乘法效应。因为在今天的商业世界里，真正的领导者要寻找能够带来10倍增长的机会。
@THE END
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