领导者管理笔记
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►领导者说：团队真的有必要有一名管理者吗？一名优秀的管理者应该具备哪些素质？管理者是否需要精通技术？为了回答这些问题，Google花了10年时间对管理者进行研究分析和数据挖掘，从而总结出优秀管理者必须具备的8项素质。
管理者真的有存在的必要吗？
为了回答这个问题，2008年，Google进行了一项研究。带着一个基本的使命：创造更好的领导者，Google的Project Oxygen项目诞生了。
Google决定进行这一大规模实践的原因其实不难发现。
科技界以其对代表传统公司的一切的反叛而闻名，而管理层往往被视为旧的职场等级制度里面永远不会消失的堡垒。
那些对管理层意见最多的人是公司里的工程师。工程师有理由不喜欢糟糕的管理。特别是，这个领域产生了非常有个性和创造性的人。当有人试图对这类员工进行微观管理时，会导致冲突和利益损失。
正如Google负责人力运营的高级副总裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）所说：
"工程师们对他们的管理者的看法往往是，他们充其量是必要之恶，但问题是，管理者们会妨碍他们自己的工作，制造官僚主义，并把事情搞砸。"
Google人力创新实验室（Google People Innovation Lab）的 "Project Oxygen项目 "团队花了整整一年时间，从绩效评估、员工调查和最佳经理人奖提名等来源挖掘数据，以评估评价最优秀和最差劲的管理者之间存在哪些差异。统计人员使用了100多个变量，收集了超过10,000个关于管理人员的观察数据。
一旦模型建立起来，他们就开始采访管理者，以收集更多的数据，并寻找证据来支持他们的观点。最终，研究人员汇编了400多页的访谈记录和数据，并将结果提供给员工。这些结果后来成为各种管理人员培训计划的来源。
最终获得的结果非常令人惊讶。
在 "Project Oxygen"项目中，他们发现成功的管理者始终拥有以下八种品质（按重要性排序）：
1.优秀的管理者是优秀的教练。（They’re good coaches）.
2.优秀的管理者充分授权他们的团队，不进行微观管理。（They empower their team and don’t micro-manage）.
3.优秀的管理者关心团队成员的成功和个人福祉（他们对团队成员的成功和个人幸福表示出兴趣）。（They express interest in their team members’ success and personal well-being）.
4.优秀的管理者工作高效，以结果为导向。（They are productive and results-oriented）.
5.优秀的管理者善于沟通，倾听团队意见。（They’re good communicators and they listen to the team）.
6.优秀的管理者帮助员工进行职业规划。（They help employees with career development）.
7.优秀的管理者和团队共享清晰的愿景和战略。（They have a clear vision and strategy for the team）.
8.优秀的管理者具备关键的技术能力，帮助出谋划策。（They have key technical skills that help them advise the team）.
我们可以从这项研究中得出两个推论：
管理人员要想获得成功，最重要的一项活动就是要做一个名优秀的教练。成功的管理者知道如何指导他们的团队获得成功。
技术能力是最不重要的。这证明了一名顶级的开发工程师不一定能成为一名出色的管理者。
Google因此修改了自己的反馈调查以反映这些品质。他们的调查现在不再简单地衡量管理人员取得的成果，而是关注他们花了多少时间来辅导他们的团队，他们是否清楚地传达了企业的愿景，等等。他们还围绕这些技能制定了一个新的管理培训计划。
一心一意把管理人员培养成优秀的教练是Google成功管理者背后的秘密。这种方法使他们连续六年在《财富》杂志的“美国最适宜工作的100家公司”榜单中名列第一。
成为一名优秀的教练是至关重要的，尤其是在科技界。工程师、开发人员和世界上其他的人真正想要的是一个知道如何在教练和微观管理之间划清界限的经理。
要知道这条界限在哪里，你必须看看员工是什么样子的。他们是拥有5年以上经验的工程师吗？如果是的话，他们最需要的可能是一位能够帮助他们设定目标的管理者，然后让他们以自己的方式实现这些目标，而不需要你的干预（只要能达到预期效果）。
另一方面，一名新工程师可能需要更多的指导。在这种情况下，教练的指导和微观管理之间的界限可能更加微妙，但在不影响员工自由的情况下提供指导的最好方法是通过反馈。
因此，总的来说，需要根据员工的经验和气质来平衡辅导策略，以达到最佳效果。
以下是一些可以采用的指导技巧：
1，成为向导
这种风格对那些有上进心、愿意学习但不懂行业知识的团队成员非常有效。他们天然有这种激情和热情，会像海绵一样吸收领导者需要利用的一切。
* 如何成为向导
准备并帮助他们培养技能。
允许犯 "错误"，但也要他们从错误中学习教训。
为他们提供具体和及时的反馈，使他们得到改善
随着他们的发展和进步，逐渐放松控制
2，成为赋权者
授权这种风格适用于管理 "明星 "员工。他们是进取者，有强烈的自我驱动，并愿意接受挑战。他们是未来的领导者，是任何团队的骨干。
* 如何成为授权者
通过给予他们自主权来赋予他们权力。让他们做出自己的 "决定"。
界定目标，而不是方法。让他们想出最优的方法来做。
不要事必躬亲对他们进行微观管理。这很容易让他们感到沮丧。
如果他们的级别较低，要保护他们不受 "职场欺凌"。
3，成为监督者
这种风格是针对 "麻烦制造者 "的。这些人什么都不会做，也不想做什么，除非他们受到压力。他们没有表现出学习或改进的欲望，有逃避工作的倾向。
* 如何成为监督者
与他们进行坦诚的 "对话"，了解他们表现不佳的原因。
提供明确的指示并设定严格的最后期限。
非常仔细地监测他们的进展，定期更新状态。
采取 "大棒 "+"胡萝卜 "策略。如果你没有得到任何效果，让他们离开。
4，成为催化剂
这种风格非常适合那些有知识和潜力，但懒惰和不想做事的人。无组织无纪律是他们的第二天性。
* 如何成为催化剂
弄清他们缺乏动力的原因，然后提前为他们建立期望。
解决这些问题，激励他们发挥自己的 "长处"。
仔细监测进展，让他们在工作中表现出更多的 "责任感"。
给他们分配“协作性”活动和“团建”活动，提高他们的组织能力。
最后，定期给予反馈。
管理者的言辞威力巨大，既可“树人”，亦可“毁人”。Google明白这些话的敏感性，所以教导自己的主管在给他们的团队提供反馈时要：
保持一致（没有偏见），平衡正面（积极）和负面（建设性）的反馈，并且要真诚和有建设性。
要真诚和赞赏，并以清晰的、富有同情心的方式说明发展的机会。
1，始终确保你的反馈强调的是行动，并完全避免个人化的情绪。
例如，"我注意到你在昨天的会议上试图说服希德"，而不是 "你在昨天的会议上太自大了。
2，自始至终都要就如何解决问题提供建议，并讨论最佳的解决方案。
与实际的反馈相比，你的沟通方式对反应和影响起着同样重要的作用。最近的研究表明，将负面反馈与表扬穿插在一起，效果并不理想。把表扬和反馈分开是很重要的。
3，最重要的是，给予真正的表扬和赞美。员工不是木偶。他们可以很容易地分辨出你的表扬是否是真实的。同样，就像行动一样，表扬必须是具体的。要具体提及他们的工作给你留下深刻印象的是哪些地方，他们做得很好的又是哪些地方。
克里斯·戴尔（Chris Dyer）说得好。
"要给予正反馈而不只是反馈"。
@THE END
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