华为成功的底层逻辑：任正非的3大管理方法论

内容来源：摘编自《领导梯队》（原书第三版）

9月10日，华为推出了全球第一款商用三折叠手机——华为Mate XT非凡大师系列。在正式面世之前，该款手机已引发抢购热潮，仅在华为官方商城，预约人数就已突破308万大关。

在2023年的华为开发者大会上，余承东高呼“我们已跨越重重困难”，标志着华为已成功度过了最为艰难的时期，顽强地生存了下来。过去一年中，随着华为各项业务的全面复苏，特别是以智能汽车解决方案为代表的新兴业务持续取得显著进展，华为再次重返昔日的领先地位。

至此，可以说华为真正实现了“轻舟已过万重山”的壮举。

任何企业都无法逃避市场和竞争环境的持续变化，而华为对此体会尤为深刻。自创立之初，华为便置身于国际竞争的激烈漩涡中，然而，凭借其独特的个体领导及组织领导能力框架，华为构建了一个既高度灵活又效率出众的管理体系。这一体系不仅助力华为在瞬息万变的市场中维持了稳定的增长态势，同时也为企业内部领导人才的培养铺设了一条明晰的道路。

该体系的核心逻辑，与《领导梯队》中关于领导力发展的核心理念高度契合。拉姆·查兰在《领导梯队》（第三版）中强调，企业必须构建长效机制，注重梯队建设，巩固人才基础，强化人才培养，确保人员与岗位的高度匹配。

以下为《领导梯队》（原书第三版）的部分节选，内容已作适当编辑：

培育出色的管理者

随着技术的进步和组织架构的演变，领导者的角色定义、职责范围及转型需求均在不断调整，相应地，领导人才的培养也应追求多维度与多层次的发展。早在2004年，任正非便在华为推行了一种创新的“轮值机制”，每位轮值的高层管理者在承担领导职责的同时，也负责推动公司在其任期内的特定战略目标实现。

任正非指出，这一机制旨在授权一群“智者”轮流担任CEO，在设定的范围内进行决策，它代表了一种职责与权力的组织配置，而非使命与责任的简单轮换。

他认为，轮值CEO制度有助于企业快速适应环境变化，防止个人偏见导致的公司僵化，并能有效应对突发事件带来的运营不确定性。然而，该制度的成效还需时间的验证，“包容性”是其成功的关键。即便未能达到预期效果，也能为后来者提供宝贵的探索经验。

在当今这个时代，企业领导者几乎不容许有任何失误。对于上市公司而言，若连续几个季度未能达到盈利预期，网络上便会充斥着负面评论；对于中小企业，投资者的耐心同样有限。

轮值机制打破了传统企业中领导层高度集权的模式，通过企业领导者的轮流领导，华为确保了公司战略方向的灵活性和多元化。每位轮值董事长虽任期短暂，但能在其任期内专注于某一特定领域的战略推进，带来新思维并迅速响应外部环境的变化。

然而，仅实现企业领导层的灵活性是远远不够的。大型企业通常拥有多条业务线，企业领导者的直接下属往往是各业务负责人及集团职能部门主管。如何选拔、培养及领导这些业务负责人，是企业领导者面临的重要挑战。为了做出明智的选择，企业领导者需要深入下一层级，与业务职能部门主管进行充分沟通，深入了解业务负责人的优势、能力、不足及职业目标，并与他们共同探讨发展规划及晋升潜力。

遗憾的是，许多企业领导者在此方面的投入严重不足。企业领导者需对企业经营结果承担全部责任，即使某个业务负责人出现失误，其后果也需由企业领导者来承担。因此，企业领导者应高度重视继任规划，在关键岗位和关键人才的选拔、培养及储备上投入足够的时间和精力。

不擅长识人用人，企业很难实现持续健康发展。特别是在技术日新月异、能力快速迭代的今天，不仅要找到合适的人才，还要帮助他们不断学习新知识、提升技能，否则将被时代淘汰。虽然跟踪技术趋势及选择技术应用可以交由他人负责，但人才管理，尤其是各领导人才的选拔和培养，则必须由企业领导者亲自推动。

应用领导梯队模型通常并不复杂。实际上，每家企业都有领导角色，如初级管理者、中级管理者等。从原则上讲，关键在于应用——用领导梯队模型来描述企业现有的领导角色。我们称之为领导角色描绘（Leadership Portrait）。

例如，在评估初级管理者的晋升潜力时，首先要判断其是否已完成初级管理者所需的转型。若已完成，则需对比初级管理者与中级管理者的角色描绘，确定该领导者是否已准备好成为中级管理者，是否展现出中级管理者所需的工作理念和领导技能。

缺乏领导角色描绘的指导，关于领导潜质的讨论将变得抽象且缺乏事实依据，容易受到个人偏见的影响。人才选拔是一项业务决策，与其他投资决策无异。基于领导角色描绘，人才选拔能以事实为依据，采用相同的决策流程，从而大大提高决策成功的可能性。

在构建领导角色描绘时，需结合企业的具体情况进行具体分析。缺乏领导描绘的企业往往在员工尚未具备更高级别的领导角色能力时就对其进行晋升，赋予他们高级管理职责，而未先让他们发展必要的技能和心态。

因此，具有高潜力的员工最终可能会在新角色中陷入困境。如果没有一个适当的系统为员工提供成长所需的经验，那么他们的潜力再大也毫无意义。

找到继任者

企业要想实现基业长青和可持续发展，领导者的远见、战略眼光及精确定位固然重要，但更为关键的是培养新一代领导者。一些大型企业往往只重视高层领导的培训，而对于一线领导的培养则交由各业务或地区自行负责，这种做法被称为“分散化管理”。

然而，这种做法的弊端在于，人才难以在不同业务和地区之间流动。以财务为例，试想如果首席财务官只关注全球大客户的收入，而对其他可能占总收入高达80%的客户一无所知，这显然是不可接受的。

2017年5月27日，任正非提出了华为的继任计划，该计划旨在根据人才选拔结果，将继任候选人按照准备程度分为三个等级，并采取相应的培养策略：成熟人才、高潜质人才和梯队储备人才。

值得注意的是，华为的继任计划并不是在现有编制之外额外培养一批人作为接班人，而是从当前关键岗位上的员工中选拔出继任梯队的人选，从而避免了人力资源成本的增加或部门人员的冗余。

在快速发展的时代，群体性的接班是企业持续发展的基石。正如任正非所言，老一辈干部应甘愿为新人铺路，这是非常光荣的事情。只有承认后来者比先来者更优秀，才能确保企业的不断进步和发展。华为的未来寄托在年轻人身上，只有培养出超越自己的接班人，华为才能拥有更加光明的未来。

随着企业的不断发展，对各级领导人才的需求也会不断增加。特别是需要高级领导人才具备能力和意愿去胜任领导工作。因此，每家企业都应建立“领导人才储备库”。要想拥有储备人才，就需要有慧眼识珠的伯乐去发掘和培养他们，为他们安排合适的工作，设定有益的目标，给予反馈和激励，并持续关注他们的长期发展。

企业越坚持这样做，各级领导人才的储备就会越充足。当新的或更多的领导岗位出现时，就能有人迅速填补空缺。这一原则适用于所有企业，而不仅仅是创业企业或高科技企业。因此，领导梯队模型是企业加强人才储备的有效方法。

然而，遗憾的是，许多领导者并不尽如人意。员工的不满和持续流失往往与领导不力密切相关，这种情况在基层尤为突出。但这个问题并非无解。企业应根据发展需要提前规划和储备人才，而不是在需要时才匆忙对外招聘。这种临时抱佛脚的做法往往效果不佳。如何团结团队、如何做好基层领导工作，这些都是可以通过学习来掌握的。

最后需要强调的是，搭建领导梯队和发展领导人才不仅是人力资源部门的工作，更需要组织上下各级领导的全力支持和以身作则。人力资源部门可以帮助搭建框架体系和推动流程落地，但需要确保框架设计合理、工具实用且有价值。而梯队建设的真正操作者还是各级业务领导，因为选人用人、评价判断以及带领团队、创造业绩、承担后果和受益的都是他们自己。

2017年11月，来自哈佛、斯坦福和麻省理工的三位学者对2000家企业进行了深入调研，并得出结论：优质的基础管理是企业发展的基石，但其独特性和复杂性使得复制成为一大挑战。

尽管战略和文化对企业的影响深远，但它们更多地体现了创始人或核心团队的独特视角和风格，难以被其他企业直接复制。相比之下，战略的实施与文化的传承——这两者均通过流程来实现——才是更为可复制、可执行、可评估和可优化的部分。若流程无法得到有效建立和执行，企业内部将难以形成统一的行动指南，员工的能力无法得到有效传承，进而影响到组织整体能力的提升。

任正非早已洞察到这一点，并在内部讲话中强调：管理改进需从细微处着手，否则一切努力都将付诸东流。遗憾的是，许多管理者并未充分认识到日常运营改进的重要性，也未将其视为自身职责的一部分。他们往往将工作重心放在战略制定上，却忽视了对日常管理体系的持续迭代和优化。这种缺乏持续运营改进的做法，往往使企业难以实现根本性的变革。

这些管理者要么沉浸在自我认知的误区中，要么对运营工作缺乏足够的兴趣。无论何种原因，外界所观察到的结果都是这些管理者在日常运营上的投入严重不足。他们不重视战略落地的执行，很少倾听员工的反馈，也忽略了客户对产品和服务的评价。

这种对基础管理的忽视，不仅会导致企业短期内效率低下，还会在长期中逐渐削弱企业的市场竞争力。没有坚实的管理基础，再好的战略也难以落地，再强的文化也无法持久传承。因为执行力、反馈机制以及持续改进的能力，都依赖于基础管理的稳健运作。

以一些公司为例，它们在面临危机时，往往寄希望于高层通过几次大规模的改革来扭转局势，却忽视了日常管理的优化才是预防危机的根本所在。那些真正能够长期保持竞争优势的企业，通常在各个层级都建立了完善的管理流程，并通过不断优化运营来适应环境的变化。正如那项研究所揭示的，高质量的基础管理不仅是一种能力，更是一种抵御风险、增强组织适应性的长效机制。

因此，管理者需要转变观念，不仅要关注战略制定，更要深入了解企业的日常运营，注重细节。只有当管理者亲自参与日常管理，持续优化流程，并建立有效的反馈机制时，企业才能在瞬息万变的市场中稳如磐石。

基础管理的价值不容小觑，它是战略成功落地的关键桥梁，也是培养员工和提升组织能力的核心途径。正所谓“细节决定成败”，当企业能够从日常管理中发现问题、解决问题，并不断积累经验与智慧时，才能真正形成可复制的成功模式，推动企业的持续长远发展。

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