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►领导者说：★不要系统培训，要短训，轮训，边冲锋，边打仗。
来源：新商业思想库「ID：NewBusinessReview 」
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任正非在创立华为初期，曾经为了人才绞尽脑汁，费尽心思，甚至用尽手段，毫不夸张的说，早期的华为时时都在找人、挖人。
对天才、英雄式的人才求之若渴、不吝重金，这种方式在华为发展早期起到了重要作用。
但随着业务的扩张，也带来诸多问题，尤其是对关键人才的依赖成为企业继续前行的重要隐患。
通过多年实践，华为逐步打造了一个“人才倍出”的兵工厂——人才生产流水线，持续不断地为公司、为一线输送新鲜血液，让组织充满活力。
这也成为华为问鼎全球第一，作战所向披靡的重要基础。
学生兵入职3个月就可以独当一面，6个月可以蜕变为“狼性铁军”。
华为前人力资源副总裁吴建国，将结合华为的经验与案例，与你分享如何用“全真教学”，让团队成长速度跟上业务成长速度。
收集问题
提取出过去持续取得成功的因素
我们先从全球五个大洲各请回来一位表现最好的代表，让他们分别提炼出拓展市场需要解决的5~8个关键问题。
这些问题，其实也就是让他们持续取得市场成功的因素。
请注意，这里要收集的，不是难点卡点，而是成功因素。
因为你不能把收集问题变成诉苦大会，咱们要培训的，是最能让新的国家代表取得成功的关键能力。
把所有人的问题都收集起来之后，你会发现其中有将近2/3是重合的。
根据频率合并同类项之后，请这些代表里，能力相对出众的，且结构化思考能力强的人，对这些问题排序，最后整理出来8~9个一致性的关键问题。
比如关税问题、当地建厂的问题、跟当地政府打交道的问题、劳动用工问题等。
最后再请所有代表反向确认，如果把这些解决了，是不是就解决了70%~80%的关键问题。
如果是，那这八九个问题，就成了我们培训要解决的核心内容。
1-3个月的短训制，半年或者一年后，再突破新的专项，做轮训，也就是“边冲锋，边练兵”。
培训准备
让优秀人才，培养出更优秀人才
关键问题找到了，接下来就是做高强度的培训准备，提高培训的效果。
培训需要很多准备，但最需要做的准备，就是讲师。这是培训成功的关键。
在华为，非常明确，每一个讲师都必须是华为各个层级有实战经验的管理者。
用任正非的话来说，就是让优秀的人才，培养出更优秀的人才。
但大部分企业没有解决的是，怎么样让管理者愿意花时间来教呢？
因为对于优秀的管理者来说，业务的优先级一定高于培训。
更何况，还有咱们中国人常说的那句话，教会徒弟，饿死师傅。
1998年，华为在第一次设计管理者任职资格的时候，“人才培养能力”在高管任职资格中所占的权重，高达35%。
“因为你们都不愿意培养人才，所以我就把这项能力的权重加高，矫枉必须过正。如果将来你们都愿意培养人才了，我们再把这一项的权重降下来。”
所以，在华为，对管理者的培训时长和学生评分上，是有明确要求的，并且跟绩效和任职资格强绑定。
这对很多团队来说，确实有点难，因为就像当年的华为一样，你会受到所有管理者的质疑。
但我说实话，不列入硬性考核指标，效果是非常有限的。
所以我建议，如果你们公司没法直接设立干部任职资格体系，那至少在绩效体系中，把人才培养作为一项重要指标。
要知道，业绩固然重要，但只有具备强大的造血功能，培养出更多的优秀人才，才能保证企业的长期业绩。
实战培训
全真情景答辩
除了用案例教学，小组案例作业这种常规做法之外，华为还有一个做法值得借鉴，就是情景答辩。
在培训结束时，每个同学都需要就着一道情景题，向评委做答辩。
请注意，这个情景题，都是实战中可能会遇到的关键问题，过去真实发生过的场景。
更重要的是，它一定是你未来大概率可能会遇到的场景。
听起来是个通用问题，但回答这个题的时候，我不能假设我是小王、小杨，我就是吴建国，我得带着自己的真实处境去回答。
比如我的目标市场是印度，那我就要套着我的现状，现在成单率多少，团队多少人，有多少资源，有哪些限制，我打算怎么把成单率提高20%，并且要说出关键动作。
这个动作，可就不是说做个思想实验，提一堆想法和可能性，不用管可不可行。
在情景答辩中，你回答的，一定得是你真打算这么干，且是可落地的动作了。
我辅导的一家互联网公司有赞，在学习这一点之后，还做了一点变形。
他们不是用未来的场景来答辩，而是就用公司现在遇到的难题，作为课题发布。
比如某条产品线经常延迟，怎么提高这条产品线的效率？
每个小组可以选择不同的课题，就着真实的难题，来做调研，写方案，最后进行答辩。
可以想象，好的答辩方案，马上就可以用在解决这个真难题上。
效果评估
成长性评估
你看，这是我们大部分培训，之所以白花钱的原因，培训的终点，不是上台做个分享，大家拍个合影，就算结束了。
过去，我们也是上完课，请大家做一个满意度调查。但最后培训完，该不会的还是不会。那怎么办呢？
真正的效果评估，评估的不是当下的表现，而是成长性。
比如，我是华为的一个中层领导，公司发现我最需要提升的是培养人才的能力。
那前面的情景答辩，我的培养计划，就不能是空谈动作，我得真从我们部门里挑一个人出来，基于真实的人，制订一个培养计划。
答辩结束以后，我得真干，并且，三个月以后，我得带着这个下属，比如就叫小吴吧，我得带着他一起去见我的领导。
我要把小吴这三个月的行为改变和业绩改变告诉领导，而且必须要列举出具体的改善证据。
如果我自己不能举证，也一定要找出能够举出例证的人，证明他在我的培养下，真的有所改善，以及具体在哪些地方有了明显的改变。
最后，我的领导和人力资源会根据小吴的真实改变，来评估我接受培训的最终效果。
这就是把评估落在真实的成长性上，而不仅仅是一个思想实验。
后来，我们统计了一下数据，统计结果表明三个月以后，培养对象中超过50%的人，培训的专项点都有显著提升。
最后，需要强调的是，在人才培养这件事上，最重要的，其实是你，也就是团队负责人的决心，因为人才培养是一个长期工程，很容易让位于短期业绩。
@THE END
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版权说明 ：张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。
