管理者：员工“加班”不代表他“敬业”--员工敬业度的5大误区

误区

1

企业可以将敬业度赋能给员工

人们普遍认为，企业可以将敬业度赋能给员工。但调研数据显示的结果并不是这样，首先，绝大多数人在本质上都想要将自己的技能和知识贡献给他们选择追求的事业，并且渴望能力的提升和技能的巩固。

实际上，在我们询问任何一家公司的新员工时，超过90%的人会说他们有动力超越工作要求并希望与企业一起共赢。

只是在最初的30天里，这种动力会渐渐消退，在第1年结束的时候，1/4的人心态产生了变化。

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2

局限于调研的分数结果

在我们对HR专业人士的调查中，90%的受访者表示，他们的高层领导认可员工敬业度的价值，79%的受访者认为，他们的高管把敬业度作为企业业绩的关键驱动力之一。基本上，没人会否定敬业员工的价值。

因为高管团队对敬业度的认可，许多企业给员工敬业度制定了类似于业务绩效指标的目标。

结果就是很多企业将目标仅局限于提升员工敬业度调研的分数，而非寻找企业所面临的真正挑战并付诸行动；管理者们仅积极地鼓励员工在调研中提供更积极的反馈，而不是真实的反馈，这样他们就可以达到KPI的要求。

这种短视的行为导致了一系列问题，也使员工敬业度沦为调研的代名词。请记住，除非员工能够说出真实的想法，否则行动和重点将始终被引导成错误的方向。而行动的有效性才真正是衡量敬业度项目的价值所在。

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3

频繁的敬业度测量能增加

更多的关注和带来更多的改变

有一条经典的管理名言:能够被测量的就一定能够被管理。通过清晰、定期的测量建立起来的透明度和问责制是很强大的，这种观念已经被应用到许多员工敬业度的项目中。

通常情况下，管理者通过定期的测量，来了解员工态度，同时更精准地追踪变化被认为是一件有积极作用的事情。但实际上，这之间完全不存在因果关系，因为拥有更多的数据并不意味着企业对员工想法能有更深的洞察或能够因此带来更多的改变。

我们的研究表明：一些经常被用来测量员工敬业度(如员工对企业的自豪感)的指标很难在短时间内发生改变。即使员工对其他的事物（例如对老板）的看法发生了变化，他们对这些指标的评价在很长时间内都会保持惊人的一致。除此之外，管理者们，尤其是那些真正需要了解员工反馈的人，也并不会因为数据更频繁的更新而增加对它们的关注。相反，他们只会选择继续忽略。

任何一项调研都应具有明确、清晰的调研目标。当涉及到员工敬业度时，增加测量的频率从来都不是解决企业所面临问题的答案。帮助管理者理解调研结果、员工个体行为和绩效之间的关系，从而寻求到如何应对问题的方法才是关键所在。

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4

没有关注员工基本需求

除了调研之外，许多企业对员工敬业度感兴趣的原因之一是他们相信这一项目将有助于构建更高效、有序的团队。不论这个员工的身份如何或从事什么样的职业，敬业度实践需反映的应该是员工在工作中的各种诉求。

敬业度领域的大多数重要研究为员工和组织提炼出三个基本需求：

工作中，这些基本需求转化成了人们想要从职场上获得的核心内容，

• 首先，无论从事什么工作，他们都希望得到尊重并被公平对待。

• 其次，他们渴望与他人合作完成工作。

• 最后，他们想从事有意义的工作，从中获得自豪感，并希望自己的付出得到认可。

这意味着员工敬业度项目和干预措施应该以这些基本内容为核心去帮助员工管理好他们在工作中的紧张状态——如何在寻求工作意义和目的同时能够与他人和谐相处，并取得工作进展。

这种看待员工敬业度的方式非常有效,因为它可以告诉我们为什么管理员工敬业度如此困难——它需要领导者在各种需求之间寻找平衡点;让员工一起有效工作的同时也让他们感到有机会通过个人的成长和努力在企业内部可以获得更进一步的发展。

更重要的是,它需要领导者在组织层面(“我们的组织因何存在，它对社会有何贡献”)和个人层面(“你从事的工作为何重要，它的意义和影响何在”)都建立起一种强烈的意义及目标感。这就是为什么领导者在提升员工敬业度这件事中扮演关键角色，为什么高层管理者和基层管理者在这个问题上都需各司其职。

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5

将敬业度看作是孤立的事情

在我们大量的实战经验中，我们很少看到企业仅仅通过改善员工敬业度来达成目标。当分析商业结果和员工态度之间的关系时，通常会发现原因错综复杂，很难证明各个组合要素之间的导向关系。 

以创新为例，有证据表明积极的心态有助于激发创造力和支持创新的举动。但是创新是复杂的，新颖的想法很可能伴随着失败的风险。于是，谨慎、保守的领导者通常倾向于合规，保持不变和可靠，以此来避免实现创新想法而来的风险。那么此类敬业的员工只能在鼓励挑战现状、并且真正驱动落地的企业文化里才能产生更多创新的点子。也就是说敬业度本身对创新的影响是很小的。

总而言之，仅关注单一的测量指标是不够的。以“绩效为核心”，并且和企业的战略保持高度一致的敬业度项目，才能取得真正的成功。于此，敬业度将成为参与企业整体战略达成的一个重要潜在因素。

除此之外，还有什么对一个企业的成功至关重要？

1.高管需要制定战略规划，以此确立明确的目标、责任和与绩效挂钩的组织架构。

2.企业需要为员工提供系统、流程、工具和所需资源，使员工能够将企业战略落地。

3.高管和各级管理人员需要践行企业的价值观，为员工提供行为模范，营造开放，创新和学习驱动型的企业文化。

总结思考

近年来，员工敬业度概念已经被HR广泛接受。然而，如上文所述，现实中许多管理实践仍与最有效的方法之间存在差距——对调研实施和报告生成等事务性工作过度关注，对管理人员如何解读和运用结果却缺乏关注。

如果我们真的希望看到敬业度帮助企业提升绩效，消除影响员工自发积极性的障碍，那么我们就需要以终为始。这意味着就需要关注我们能从调研中了解到什么，以此满足员工核心需求，而不是为调研而调研。最重要的是，要明白全方位精心设计的员工研究和调研才能帮助了解企业整体状况，而敬业度研究只是其中的一个部分。