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来源：12个德鲁客 「ID：peterdrucker12 」摘自《认识管理》
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战略规划是持续不断的过程：系统地制定当前承担风险的决策，使其具备最大程度的前瞻性；把需要付出的努力系统地组织起来以执行上述决策；通过有组织的、系统的反馈，根据预期来衡量这些决策的成果。
摆脱昨天
系统地摆脱昨天本身就是一项计划，并且在许多企业中这就足够了。它将迫使人们思考并采取行动，将为新事务提供所需的人力资源和财力资源，将激发行动的意愿。
我们得从事什么新事务？何时从事？
规划过程的下一步是思考“我们得从事什么不同的新事务？何时从事？”
在每一项计划中，都有一些领域需要（或似乎需要）做更多已经在做的事情。然而，明智的做法是假定，已经在做的事情永远不足以满足未来的需要。但“我们需要从事什么”仅仅是问题的一半，同样重要的是“何时从事？”因为该问题确定了开始处理新任务的时间。
每项决策确实都有“短期”和“长期”两个方面。行动方针的承诺（建一座钢铁厂）到最早可能取得成果（得到成品钢铁）的5年时间间隔，是决策的短期方面。连本带利收回钢铁厂的投资，需要20年甚至更久，这是决策的长期方面。决策的长期方面是起初正确的初始决策必须保持合理有效（涉及市场、流程、技术、区位等）的时间跨度。
但是，谈论短期计划和长期计划是没有意义的。有些计划会导致当前的行动，这是真正的计划、真正的战略决策。还有一些计划仅限于谈论未来的行动，即使这不是不思考、无规划、不行动的借口，也不过是白日梦罢了。规划的本质是运用具有前瞻性的知识制定当前的决策。正是前瞻性决定了时间跨度，而非相反。
唯有尽早着手才能及时获得需要长时间酝酿才能产生的成果。因此，长期规划需要具有前瞻性的知识：“如果我们想要在未来占有一席之地，那么今天必须要做什么？如果我们今天不投入资源，什么事情将根本做不成？”
有一个经常提到的例子。如果我们知道，在美国西北地区种植的花旗松需要99年的时间才能用来制浆，那么现在种树就是99年后能够供应纸浆的唯一方式。尽管有人可能会开发提高生长速度的激素，但如果我们从事造纸业，就明白不能对此抱太大希望。在这些树木成材之前很长时间，我们仍将主要使用木材作为化学物质的来源，这是可以想象的，也是极有可能的。30年后，纸张供给可能会依赖于比树木更便宜且结构更简单的纤维素来源。但树木是植物界最高级的化学工厂，然而，这仅仅意味着未来30年中的某个时候，森林可能会将其业主推入化学产业，所以相关人士现在最好学习一些化学知识。总之，如果造纸厂仍旧依赖花旗松，那么规划就不能局限于20年，而必须考虑到99年。
对于其他决策而言，甚至5年时间也显得太久。如果我们企业干的是尽量收购降价商品并在拍卖会上出售，那么下周的清仓大甩卖就是长期未来，超出该时限的任何事务基本都与我们无关。因此，企业性质和决策性质决定了规划的时间跨度。
时间跨度既不是固定不变的，也不是“给定的”。在战略规划过程中，时间决策本身就是一项承担风险的决策，很大程度上决定了资源和精力的分配，也决定了承担的风险。需要不厌其烦强调的是，推迟决策本身就是承担风险，而且往往是无可挽回的。时间决策很大程度上决定了企业的特征和性质。
总而言之，战略规划的关键是：
第四，深入思考时间维度并询问：“我们必须在什么时候开始工作才能在需要时获得所需的成果？”
一切都落实为工作
在战略规划中，衡量提出了非常现实的问题，尤其是观念上的问题。然而正因为我们衡量的对象和方式决定了什么被认为是重要的，进而不仅决定了我们看见什么，还决定了我们及其他人做什么，所以衡量在规划过程中至关重要。
最重要的是，除非我们以特定方式把预期融入规划决策中，以便早早发现预期是否能够实现，包括准确理解时间和规模上的重大偏差，否则我们就不能进行计划，我们就没有反馈，就无法在诸多事件中自我控制以回到规划的过程。
@THE END
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