一个人的管理能力行不行，看他开会就知道了

决策是企业运作的核心，而许多关键的业务决策都是在会议中产生的。然而，当谈及会议时，许多高管都显得颇为无奈，甚至有些苦恼。更令人惊讶的是，许多员工会私下里会质疑，为何他们需要花费如此多的时间（通常每天六到七个小时，有时甚至更多）在看似效率不高的会议上。

最近，一位高管向我们透露：“我几乎整天都在开会，直到下午6点之后，我才有机会静下心来思考。”

这个问题引起了众多企业领导者的共鸣。根据麦肯锡最近的一项调查，61%的高管表示，他们至少有一半的时间用于决策，而这些时间大部分都被会议所占据，且效率并不高。仅有37%的受访者认为他们的团队能够既快又好地做出决策。

那么，高管们如何在他们参与或主持的会议上做出更好、更快的业务决策呢？

显然，借鉴过去的成功经验是一个明智的选择，因为关于如何做出决策，前人已经积累了很多值得我们关注的智慧。但与此同时，我们也建议高管们关注当前，即那些本应在会议前完成但可能经常被忽视的准备工作。

不妨试试这个练习：拿出你的手机，打开日历，针对今天的会议，重新思考三个关键问题，看看你是否能发现任何可能破坏会议进程、影响决策质量的“隐患”：

我们是否真的需要开会？

想要提升管理效率，最直接有效的方法可能就是减少无意义的会议。

从审视你的日常会议安排做起，尽管它们可能包含了许多亟待解决的关键问题，但往往也是导致会议效率低下的主要原因。

以A公司为例。该公司设有“战略委员会”，定期召开会议，理论上应专注于战略伙伴关系及新业务领域的决策。但在实际操作中，这一目标并未达成。与此同时，公司的总裁办（其中包括几名战略委员会的成员及CEO）也在定期举行会议，讨论并决定这些相同的议题。

为何会出现这种决策上的分裂呢？

原因在于，缺乏适当的监督机制，发战略委员会会议逐渐转变为一个讨论场所，甚至在很多情况下主导了总裁办的决策议题。此外，战略委员会所讨论的内容已经超出了公司最初的设定范围。

实际上，这样的会议不仅没有必要，还使得基层管理者对于公司决策的具体方向和过程感到迷茫。

尽管公司已经努力纠正现状，并成功精简了围绕公司发展重心与战略方向的会议，但CEO及其高管团队所面临的挑战，并不仅限于减少不必要的会议。

一个显著的问题是，决策权限的模糊界定虽然促进了广泛的讨论，却未能有效地推动决策的落地。久而久之，这种模糊性变成了一种会议文化，使得一些管理者在决策过程中变得不够负责。

更为严重的是，团队成员因为担心做出“错误”决策而承受人际关系上的风险，这种担忧导致他们缺乏做出决策的安全感。这些问题相互交织，最终使得团队领导者，类似于战略委员会的情况，将艰难的决策推向上级管理层。

如果CEO仅仅通过直接宣布解决方案来打破这种僵局（比如限制会议数量，或者设立无会议日，这些都是我们这些感到挫败的领导者曾经尝试过的方法），那么问题的根本原因仍然没有得到解决。

这并不是说时间管理不重要，而是当会议的习惯或文化预期而成为企业的常规操作时，公司需要进行深度的自我审视。

如果你总是不假思索地接受每个会议邀请，那么现在是时候打破这个习惯了。你应当像公司管理稀缺的自有资金那样，珍视并有效利用你同样稀缺的领导力资源。

在安排定期会议时，应与其他决策者共同商讨，确保会议频率合理（比如，从每周一次调整为每月一次）。当然，也要审慎考虑是否将决策权委托给某个人更为合适，而非总是依赖整个委员会。

明确一点：赋予个人决策权，并不意味着他不能寻求意见，但这确实意味着他无需整个委员会的共同参与即可做出决定。

最后，若不细心观察，问题往往难以察觉。在A公司，与众多组织一样，缺乏专人负责确保高管会议目的明确，且不会与其他会议相冲突。

会议的核心目标是什么？

在筹备会议时，我们通常会围绕一个中心主题，比如“分公司评估”或“战略规划”。然而，我们是否经常深入探究这些会议的真正意图呢？是为了传递信息、深入讨论，还是为了做出关键决策？这看似简单直接，但实际上，我们都能回想起一些会议，其核心目标并不明确，也不清楚是旨在分享信息、进行讨论，还是做出决定（特别是在规模较大的会议中）。

A公司的战略委员会及其不断增多的议题就是一个典型的例子。在这种情况下，会议往往让人感到沮丧，甚至觉得是在做无用功。

想象一下，一家领先的B公司的产品开发经理正为这个问题而苦恼。他们的团队每个月都会开会，以决定是继续改进还是放弃正在研发的产品（公司对处于不同研发阶段的产品都会进行这样的讨论）。然而，现实却是，这些会议往往变成了冗长的讨论，而真正的决策却寥寥无几。

“你的目标：像公司对待现金流一样谨慎对待你的领导能力”

产品开发之所以复杂，部分原因在于尽管很难预判在研产品能否成功，但它们已初步显露出积极的苗头。这使得任何决策都显得特别棘手。

另一个增加复杂性的因素是，每个产品都有其坚定的拥护者，他们不愿看到自己的努力化为乌有。在会议室里，各种利益和动机相互交织，再加上组织和角色界定的不明确，问题便随之产生。结果是，会议中充满了紧张、曲折和难以达成共识的情况。

有时候，与会者会提出关键问题，但却因为事先没有获得足够的信息而无法得到满意的答复。

以团队对主要客户产品开发投资情况的不了解为例，这一信息至关重要，因为客户的产品将采用公司正在研发的设备。因此，在其他场合下，我们期望与会者能够提前审阅相关资料，以便会议能够围绕这些核心内容进行。

为了应对这些挑战，公司特邀一名资深主管担任会议顾问角色。会议顾问在会议筹备阶段便会整理好所有必需的文件，并确保这些文件能够提前送达与会者手中，他们还会确认每位与会者是否都已完成了充分的会前准备。这一做法在信息传递上有效缩减了会议时间，并让与会者能够更加充分地为会议所需材料做好准备。

会议顾问还运用其他策略来提升会议效率，比如，严格划分讨论与辩论环节和决策环节。这样的安排有助于对产品及其销售策略进行更为深入、全面的探讨，从而制定出更高质量的决策。

会议结束时，会议顾问会确保采取恰当的后续行动，并促进各委员会之间的紧密协作。此外，公司还对其他领导者进行了相关技能的培训，以便这一角色能够被复制，进而实现收益的最大化。

然而，值得注意的是，仅仅因为人们做出了决策，并不意味着他们会全力以赴地去执行。

正如这家B企业的实例所揭示的，与会者都是带着各自的动机参与会议的，更不用说会议上的决策在未来几天或几周内可能会产生变化。为了应对这一问题，一种有效的解决方案是确保每一步后续行动都清晰明确，包括执行的具体细节。

毕竟，一个决策只有在真正得到执行时才具有实际意义。更大的挑战在于确保每个人都对结果承担责任。这需要将“勇于发言，顾全大局”的原则制度化，并贯彻落实，正如杰夫·贝佐斯在2017年致亚马逊股东的信中所强调的那样。

想要一个成功的会议？从一个明确的目标开始。

明确各自的角色是什么？

在为会议设定明确目标，并让与会者清楚他们是需要参与辩论还是做出决策的同时，明确界定每个人在会议中的具体角色也显得尤为重要。

事实上，即便决策者的身份已经明确——甚至这个决策者就是你自己——你也不能忽视对其他成员角色的考虑，以及他们如何可能影响会议的最终结果。

这正是B公司产品开发团队所遭遇的一个关键问题：尽管没有明确的授权，产品的支持者们仍会想尽一切办法来阻止任何可能导致产品被取消或延期的决策。

在处理涉及多个团队的复杂业务决策时，若角色分工不明确，将会引发工作效率下滑和普遍的挫败情绪。

以C公司为例，新产品的定价决策成为了一个极为棘手且消耗大量资源的问题，原因在于多位领导者都自认为在定价事宜上拥有发言权。然而，令人费解的是，最终定价是由一个委员会决定的，而该委员会的成员并未被授予明确的独立决策权限。

在这个追求速度和敏捷性的竞争时代，责任制的模糊不清会迅速产生不利影响。

再来看一个实例，D公司的核心业务单元错过了一次至关重要的收购机会，原因仅仅在于部门负责人认为所有收购都需经过CEO和执行董事的批准，而CEO却误以为部门负责人在采取行动前会主动征求他的意见。结果，在短短48小时内，当企业仍处于混乱状态时，这笔交易已被竞争对手成功抢占。

为了更清晰地界定会议中的角色与责任，我们提倡使用一种简洁且全面的DARE职责框架：

- 决策者（Decision Maker）：这是唯一具有投票权的人，他们承担着根据自己的判断做出决策的责任。如果存在分歧，他们需要就如何优化决策或议程达成一致，这有时意味着要勇于表达个人观点并考虑整体利益。

- 指导者（Adviser）：他们提供建议并影响决策过程。在决策中，他们的意见具有重要影响，且决策结果往往与他们的利益密切相关（例如，影响他们的损益表的决定），但他们并不拥有投票权。

- 建议者（Recommender）：他们负责分析情况，探索各种可行方案，明确其优缺点，并最终向顾问和决策者提出推荐行动。他们关注决策的实际操作意义，但同样没有投票权。需要指出的是，建议者的人数并非越多越好，特别是在决策会议上。

- 执行者（Execution Partner）：他们不像其他角色那样深入参与决策过程，但需要了解会议的内容。为了确保决策能够迅速而清晰地实施，决策时需要有适当的执行者在场，以便他们能够明确关注点并识别可能阻碍实施的障碍。重要的是，执行者的数量并不直接取决于决策的重要性。例如，一项合并决策可能仅涉及两位关键人物：首席执行官和业务部门负责人。

执行者在决策环节中占据关键地位，尽管他们并不拥有决策、投票、否决或更高级别的权限，但这一点必须向他们明确传达。重要的是，无法投票并不代表他们不能持有并表达自己的见解。一个明智的决策是经过深思熟虑和多方权衡的结果，而清晰的角色定义则有助于推动整个决策过程既深入又迅速地进行。

有一个角色是你绝对不希望承担的，那就是作为旁观者。你的许多同事可能渴望参与到决策的制定中，甚至希望参与到后续的执行工作中。然而，如果他们的角色并未被纳入决策过程，那么他们就不应出席当前的会议。此时，应严格遵循规则，将他们排除在会议之外，并通过其他途径（如备忘录或类似的公开讨论机制）与他们就决策进行沟通。

但请务必记住，旁观者的存在往往有其深层次的原因，而他们的数量通常预示着一个更为复杂的问题。毕竟，对未知的好奇心是人类的天性。如果你无法让他们清晰地了解即将做出的决策将如何影响他们的角色，那么你应该做好心理准备，接受他们可能产生的抱怨。

为了避免这种情况，你不仅需要传达会议的结果，还需要详细解释每个角色的意义。在大型组织中，你可以寻求其他领导者（包括你的直接下属）的协助来共同完成这一任务。

优秀的组织会利用多种渠道和工具来广泛分享和强调关于重要决策和政策的信息。相反，差劲的公司则往往等到机会来临时才分享这些信息，这种做法是不可取的。

在许多情况下，允许“外来者”参与似乎是一个明智的选择——例如，你可能希望给一位有潜力的新星提供在高层管理者面前展示自己的机会。如果他们确实能够对我们之前提到的角色产生积极的影响，那么这是完全可行的。

但更有可能的是，你可能会陷入前面提到的一个或多个困境。如果你想给你的同事一个展示自己的机会，建议CEO邀请他们共进午餐，这样既能给予他们关注，又能确保决策过程的顺利进行。

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