省着点！“现金为王”的时代已到来！

企业家都是聪明上进的人，但有一个非常恼人的问题：十家企业中有八家会失败，而失败的首要原因是缺乏盈利能力。大多数小企业、中型企业，甚至一些大企业都在苟延残喘。

不管你在创业时付出了多少艰辛，你可能都对这一数字心知肚明：约有50%的企业在前五年里就会以失败告终，而大多数幸存的企业则债台高筑，他们的职业经理人总是活在高压之下。

创业者从无到有，把想法和手头的有限资源拼凑成一家公司，把一些不曾存在的东西带入了生活，这无疑是一个奇迹。但知道有一天你的公司变成一个恐怖的巨兽，无时无刻不在吞噬你的钱财并把你榨干，不仅会掏空你的银行账户并且产生大量信用卡债务和贷款，还会不断增加费用清单、吞噬你所有的时间和精力。你创业是为了做自己的老板，但现在这个怪物似乎成了你的老板。

如果你有这些体验，认为经营自己的公司像一个鬼故事，那么你不是一个人。我经历了从创业成功、出售公司套现离场、享受花钱并大肆投资到最后负债累累身无分文，瘫倒在椅子上向家人坦白这一系列后，我9岁的女儿拿出了她的小猪存钱罐，那一刻我彻底醒悟了，我明白了什么才是真正的净资产，再多的才华、创造力、内驱力和技能也无法改变现金为王的事实。

本文整理摘编自《现金为王》

更大不等于更好

为什么人们总认为一家公司需要实现超级增长才算成功？更多的营收意味着更成功吗？不。

大多数企业主都试图通过增长来解决问题，指望下一个大买卖、客户或投资者来拯救自己，但结果只是把公司变成了一个更大的怪兽。而且你的公司规模越大，你的痛点就越多。一个价值 30万美元的吞金怪兽比一个 300 万美元的吞金怪兽要容易管理得多。

既然如此，为什么企业家总是千篇一律地追求不断增长呢？因为他们都假设所有的收入均会产生利润。 你认为你只需要再多一个大项目或一个新客户，或者只是再多一点时间，利润最终会滚滚而来，但它从来不会。利润总是近在咫尺却遥不可及。

事情是这样的：利润并不会必然发生。利润不是在年底或你的五年计划结束时或某一天会必然发生的事情。利润甚至不是你可以等到明天才有的东西，利润必须从现在开始伴你左右。利润必须时刻伴随你的公司，渗透到每一天，每一笔交易，每一刻。利润不是一个事件，而是一种习惯。

你的使命是最大限度地提高利润，无论目前公司的规模有多大。当你关注利润时，你自然会发现新的方法来简化和发展你的业务。这件事反过来是行不通的。人们普遍相信的这种先成长然后从中获利的心态是非常落后的。

如果你想获得健康、可持续的增长，你需要对盈利模式进行反向设计。采取“利润优先”的方案吧！你不能想当然地认为只要业务增长，公司就一定能盈利。你需要先锁定利润，再考虑增长。你必须找出能赚钱的项目，抛弃那些不赚钱的项目。

当你只专注于增长时，你会不惜一切代价地追求增长，甚至牺牲你自己的生活质量。当你优先关注利润时，你自然会发现如何持续盈利。盈利能力、稳定性和理智将永远握在你的手中。

避免陷入「生存陷阱」

我的草坪修理工厄尼提供了一个陷入生存陷阱的好例子。和美国东北部的大多数修理工一样，厄尼通过修理草坪赚了不少钱。尽管如此，厄尼总是需要更多收入。

去年秋天，他来敲我的门，说他在我的排水沟里发现了树叶并乐意把它们清理干净。他在屋顶干活时注意到我的瓦片需要修理，便提出了屋顶维修服务，听起来厄尼像个聪明人，对吧？但他其实是个“笨蛋”。

虽然任何一笔订单好像都不错，可以帮他暂时摆脱现金危机。但实际上却陷入了「生存陷阱」。 

正如图 1所示。厄尼处于 A 点（这实际上是危机点），而他想要达到 B 点（这是他希望未来能达到的愿景）。但问题是，就像大多数人一样，他的愿景很模糊。厄尼没有清楚地说明他的产品或服务以及他想服务的客户，他的目标很可能是“我想要很多钱，同时也需要缓解压力”。A 点和 B 点间的联系永远不会被定义为“卖吧，卖给任何人任何东西都行！”看看图 1，你会发现，我们围绕销售才是王道所做的许多决定实际上让我们远离了自己的真实愿景。

厄尼为我提供一项新服务是因为能快速把钱赚到手，但他没有考虑到这样做偏离了公司的定位及客户的需求。

从草坪修理工摇身变成烟囱修理工是很简单的事，因为他有机会从现有客户那里“轻松赚钱”。这些钱可能容易赚，但做这一切的成本呢？庭院工作所需的靶子和鼓风机不能用于修理屋顶或烟囱。他现在需要梯子、屋顶工具、砖块和其他材料。

更重要的是，他需要完成任务的技能，而这意味着雇用相关领域的工人，或者他本人接受相关培训。每一笔新的“轻松交易”都使他与原先的除草生意渐行渐远。

“生存陷阱”给我们带来了快钱，但当我们深陷其中时，我们就会像厄尼一样忽略掉巨大的机会成本。而且大多数时候，我们无法分辨哪些收入会增加债务，哪些收入又会带来利润。我们没有在一件事情上做到出类拔萃，完美又高效地为顾客提供产品或服务，而是做了很多杂七杂八的事情，每一次分散经营都会降低生产效率，其结果是我们的公司变得更难管理，运营成本也与日俱增。

“生存陷阱”并不会朝着我们的愿景前进。一切行动都是以摆脱危机为目的。图 1 中所示的任何操作都可以使我们摆脱当前的危机。当我们采取 A 点左侧列举的那些行动后，我们确实可以走出危机，但我们离 B 点的愿景却渐行渐远。我们从任何愿意付钱给我们的人那里拿钱。

这些钱可能来自信用不良的客户，可能用于亏本项目，甚至可能是从我们自己的腰包里掏出来的。这样一来，我们就如同困在过山车上，过着月月精光、胆战心惊的日子。

图 1 中所列的行动（推出新产品除外）虽然不会把我们带向与主营业务相反的方向，但它们仍然偏离了公司业务定位。只有当你停留在水平虚线的通道中聚焦主业时，你才能把自己的商业愿景变为现实。

「生存陷阱」具有欺骗性，因为它使我们误以为自己至少在朝着愿景缓慢前进，仿佛我们的行动是“聪明”的，最终会把我们引向财务自由的乐土。 偶然成功是会发生的， 但这不过是运气使然，它源于危机，而非专注的精神或清晰的目标，因此是错的。这就好比你曾经赢得刮刮乐的奖品而相信买彩票是一种很好的投资策略。

传统会计方法正在扼杀你的公司

从古至今，企业都在用同样的方法记录自己的收入和支出：

营业收入 – 成本费用 = 利润

从逻辑上讲， GAAP 是完全合情合理的。它建议我们尽可能多地销售、尽可能少地消费，并将差额收入囊中。

但并不意味着它符合人性。它既取代了我们的自然行为，又使我们相信企业越大越好。 所以我们努力卖出更多，试图通过扩大销售走向成功。我们竭尽全力提升销售额，相信这样总有一些东西能沉淀到底线利润。它变成了一个无情的循环，诱使我们奋力追逐每一个伪装成机会的闪光体。

在这个杂乱无章、令人绝望的增长过程中，我们随用随付，对各项开支糊里糊涂。我们尽量少花钱，而不会考虑投资和成本之间的关系。我们不会考虑如何将杠杆原理运用到开销中，以更少的支出获得更多的回报。我们做不到。我们销售的产品种类越多，经营成本就越高。

大家都说我们需要花钱才能赚钱，却没人告诉我们这在现实世界中意味着花更多的钱赚更少的钱。

GAAP 的根本缺陷在于它违背了人性。不管我们有多少收入，我们总能把它们花得一干二净。我们所有的消费选择都有充分的理由，每件事都是正当的。无论我们在银行里存了多少钱，当我们挣扎着支付每项“必要”开支时，我们的账户很快就会空空如也。这时我们发现自己已然陷入“生存陷阱”。

GAAP 的第二个缺陷是教我们首先关注营业收入和成本费用。这又一次违背了人性，它促使我们把精力都放在自己所关注的财务数字上。这就是所谓的“首因效应”（ Primacy E_x001D_ect，下一章会详细介绍）。我们聚焦于最先被呈现的东西（营业收入和成本费用）， 对最后出现的东西却视而不见。是的， GAAP 让我们无视利润。

俗话说“所测即所得”。GAAP 让我们先计算营业收入，因此我们疯狂地销售，而费用被视为支持更多销量的必要之恶。我们花钱花到囊空如洗，因为我们相信别无他法。我们用“增加投资”和“利润再投资”这样的术语让自己感觉良好。利润和自己的薪水？那不过是事后才想起的残羹剩饭。

会计对利润的定义与企业家不同。他们会指出财务报告最下面那个虚浮的数字。而我们对利润的定义很简单：银行里的现金，为我们存留的实打实的现金。

现金是重中之重。它是你的公司的命脉。你到底有没有现金？如果没有，你就有麻烦了。如果有，你就可以稳步向前。而 GAAP 并非仅为管理现金而生。

为了成功经营一家盈利的公司，我们需要一个超级简单的方法来管理我们的现金。我们需要一个不需要会计协助，可以在几秒钟内理解的系统。 它可以告诉我们什么钱可以花，什么钱需要存下。它不需要我们去改变自己，而是与我们的自然行为自动匹配。

“利润优先”就是这样一个系统。

利润优先的四大核心原则

1、帕金森定律：为什么你的公司就像一支牙膏

1955 年，一位名叫诺思科特· 帕金森的现代哲学家提出了违背直觉的帕金森定律：人们对某物的需求会随着供给的增加而增加。在经济学中，这被称为诱导需求。这就是为什么扩建道路以减少交通拥堵永远不会奏效，因为总有更多司机开车来填满那些扩建出的车道。

如果你的客户给你一周的时间来完成一个项目，你可能会花上整整一周的时间。但如果他只给你一天时间，你就会在一天内完成。

当你拥有的更少时，你会做两件事情。你首先会变得节俭。当牙膏少了，你会挤更少的牙膏刷牙。这一点显而易见。但还有一件影响更深远的事情：你变得极具创新精神，找到各种各样的办法从牙膏管里挤出最后一点牙膏。

也就是说，如果你先拿走你的利润，把它从你的视线中移开，你会剩下一支几乎空的牙膏来经营你的公司。当可用于经营的资金减少时，你会找到花更少的钱获得相同或更好结果的方法。通过第一时间拿走自己的利润，你将被迫开动脑筋并推出更多创新举措。

2、首因效应：为什么“利润优先”的第一部分很重要

你需要了解的关于自己的第二个行为原则叫作“首因效应”。这个原则是这样的：我们会对任何首先接触的事物格外重视。

这里有一个小演示，可能会帮助你理解这一点。

我要给你看两组词。一组描述罪人，另一组描述圣人。我们的目标是尽可能快的判断一下哪组在描述罪人，哪组在描述圣人。

①邪恶、憎恨、愤怒、喜悦、关怀、爱

②爱、关怀、喜悦、愤怒、憎恨、邪恶

乍一看，你很可能认为第一组词在描述罪人，第二组词在描述圣人。如果你就是这么判断的，那太好了，因为这意味着你是一个人，正在经历“首因效应”。

如果你在做这一练习时试图找出其中的陷阱，也很棒。这说明你是一位企业家，并且非常愿意打破从左往右阅读这一旧有的制度。

现在再看一遍这些词。你会看到这两组词是一模一样的，只是顺序相反。

因此，当你在一组词的开头看到“邪恶”和“憎恨”时，你的大脑会给这些词分配更多的权重，并给剩下的词分配更少的权重。当一组词以“爱”和“关怀”开头时，你会把重点放在那里。

当我们遵循“营业收入 – 成本费用 = 利润”的传统公式时，我们会倾向于关注前两个词—营业收入和成本费用，并将利润视为后来者。

然后我们就会做出相应的举动。我们竭尽全力去销售，然后用收来的钱去支付账单。我们一次又一次地陷入通过销售来付账的循环中，最终纳闷自己为何从未看到任何利润。

当我们把利润放在第一位时，它就是焦点，而且永远不会被忘记。

3、消除诱惑：一旦第一时间把利润拿走，就把它收好

我最大的软肋是巧克力蛋糕，如果他和健康食品同时出现在我的餐桌上，我会毫不犹豫先狼吞虎咽地吃光蛋糕。所以现在我总是确保自己有健康的食物，清除所有垃圾食品。

钱也是如此。当你采用“利润优先”原则时，你就可以运用“眼不见，心不动”的强大力量。当你创造出利润时（记住，从今天开始），你要将它从视线内移除。

你看不到它，所以你不会碰它。就像所有你不方便接触的东西一样，你会找到一种方法来利用你拥有的资源，而不用担心你没有的东西。然后，当你的利润账户给你发钱时，你将把它视为一笔奖金。

4、打出节奏

有条不紊地管理财务会让我们受益匪浅。 我们不会在大笔存款进账时疯狂消费，也不会在面对现金流大幅下降时惊慌失措。我并不是说钱会自己冒出来，让你手头一直有钱花，但打出节奏会让你摆脱日常的恐慌。

事实上，这种节奏也是整体现金流的一个很好的指标。这个系统是衡量现金流最简单的方法。你不用看现金流量表，而是可以通过检查你的银行账户来衡量现金流。你反正是要查看账户的。

一旦掌握了现金管理的节奏，你就掌握了生意的脉搏。你可以每天通过查看银行账户来监控你的现金状况。只要登录，花两秒看看你的余额，再退出即可。你很快就会了解自己的状况。你的现金流就好比海浪一层层地涌上沙滩。如果现金的浪花滚滚而来，你会看在眼里并采取行动（这时在专业人士的指导下看财报是有帮助的）。

当海浪很小时，你肯定也会注意到。我预测现金波动在大多数时候是正常的，不需要采取任何行动。但无论如何，你总能对情况了如指掌，因为你会继续你的日常操作，即登录你的银行账户。

新的会计公式

现在你知道了自己行为背后的心理学原理，下一步便是围绕你的正常行为建立一个系统。让我们从一个简单的“利润优先”新公式开始：

营业收入 – 利润 = 成本费用

以下是四个原则的实际应用：

用小盘子盛饭。 当现金进入你的收入账户时，它只是作为其他账户的托盘。之后，你要定期将收入账户中的所有钱按预定的百分比转到其他账户。每个账户都有不同的目的：一个是利润，一个是股东薪酬，一个是税收，还有一个是运营成本。总的来说，这是五个基本账户（收入、利润、股东薪酬、税收和运营成本）。你应该从这里开始，但熟练掌握该系统的人可以使用额外的账户。

按顺序来。 无论何时都要根据每个账户预先设定的百分比分配现金。永远不要先付账单。钱会从收入账户转到利润、股东薪酬、税收和运营成本账户。然后你只能用运营成本账户中可用的资金支付账单，没有例外。如果没有足够的钱来支付费用怎么办？这并不意味着你需要从其他账户中提现，而是你的公司在告诉你，你负担不起这些费用，需要摆脱它们。消除不必要的开支会让你的公司超乎想象地健康发展。

消除诱惑。 把你的利润账户和其他“诱人的”账户从视线中移开。你要想办法增加触碰那些钱的难度，从而消除你向自己“借钱”的诱惑。你可以使用问责制防止自己取款，除非有正当理由。

打出节奏。 每月两次分配现金并支付应付款项（具体是在 10日和 25 日）。不要等账单堆积如山再付款。打出分配节奏，每月支付两次账单，这样你就能看到现金是如何积累的，以及钱到底花在哪里了。这是一种可控、反复又频繁的现金流管理，而不是凭感觉的现金管理。

利润账户

所以，现在开始建立你的利润账户。这是“利润优先”系统的第一步，在银行开好这个新的活期存款账户后，给它起名为“利润”。从现在起，你要把你常用的活期存款账户的所有存款的 1% 转入你的利润账户。你可以继续你过去的业务、流程和资金管理，只要持续往利润账户转钱并且短期内不要碰它。

之后在每个新季度的第一天（或之后的第一个工作日），你将进行一次利润分配。记住，利润账户的资金包含如下用途：

·企业股东的酬金。

·衡量企业增长的指标。

·紧急情况下的现金储备。

合计账户中的利润总额（先不要加上你今天收到的存款中的季度分红份额），并将其中的 50% 作为利润取出，如果你的公司有多个股东，你要根据每个股东持有的股份比例分配利润。另外 50% 保留在账户中， 充当应急储备金。

这里的关键在于分配后的利润永远不能返还给公司。不要用“再投资”、“利润再投资”或“利润留存”等花哨的术语欺骗自己，任何术语都掩盖不了你拆东墙补西墙的事实。

你的公司需要用运营成本账户中的钱来运行。将利润再投入公司意味着你的运营效率太低，运营资金不足以维持公司的正常运转。如果你将分红返还，你就无法体验公司为你提供的非同小可的回报。你不过是把怪物再次放出来了。

因此，你要始终如一地在每个季度拿走属于你的利润，用于个人目的。

这样你会在每个季度拿走一笔分红， 季度是一个很好的节奏。两次利润分配的间隔够长，足以让你翘首以待。而且它也不会频繁到让你觉得这是你个人收入中正常的一部分。

有人会问，如果把利润放在一边，企业该如何增长？ 像大多数企业家一样，我过去一直认为这是一个非此即彼的选择。你要么成长，要么盈利，但肯定不能两者兼得。然而，我错了。我发现那些把利润放在首位的企业才能实现最快、最健康的增长。这并不是因为它们将利润重新投回自己的业务中。利润再投资的企业并没有真正盈利。它们只是暂时持有资金（假装盈利），然后花掉它，就像任何其他支出一样。

“利润优先”能使企业更快地增长，因为它让你对盈利能力进行逆向改造。当你把利润放在第一位时，你的公司会立即告诉你它是否能负担得起你的所有开销。它会告诉你生产环节是否足够流线化，以及你的利润率是否正确。如果你发现在第一时间拿走利润后无法支付账单，你就必须解决所有上述问题并做出补救。

拿走利润将帮助你搞清你所做的众多事情中哪些赚钱，哪些不赚钱。之后方向就显而易见了。你要做更多有利可图的事情，并修正（或抛弃）不赚钱的事情。你自然会专注于为自己带来利润的事情，也会熟能生巧。当你更了解自己的客户想要和喜欢哪些东西时，他们会更喜欢你。这一切都会转化为快速、健康的增长。

@THE END