适用于所有企业的《低风险创新指南》

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你所在的公司通常多久召开一次会议来讨论业务中的良性方面？

据我所知，很多公司很少这样做。与此相反，它们总是聚焦于业务中存在的问题。

这是因为，管理者需要成为优秀的问题解决者：他们不断找到失效之处，以便介入其中并予以解决。

虽然他们成功地解决了这些问题，确保了组织的平稳运行，却很容易让组织陷入缺乏创新的局限状态。

因为，习惯性地关注存在的问题，会让管理者忽视组织的良性方面及其包含的潜力。

为了最大化地释放这种潜力，我们需要把注意力转移到已经发挥作用的既有资源上。

大多数组织有能力调用被忽视的资源，但糟糕的是，它们并不总能找到这些资源，就好像忘记了自己事实上拥有这些资源一样。

这样看来，组织的记忆就像个人的记忆一样：拥有的要远超记得的。

那么，为什么组织会患有这种“选择性失忆症”呢？

习惯从外部获得“灵丹妙药”

管理者们通常会希望从外部寻求帮助，轻视或者直接忽视组织内的既有资源。

从外部寻求帮助最常见的方式之一就是尝试买入，我称之为“救世主”解决方案。

通常，管理者们认为“救世主”拥有组织内部无人拥有的某些特殊知识或能力。

于是，“救世主”们带着光彩夺目的履历抵达。他们争先恐后，想要重整旗鼓，结果却是徒劳无益。

他们无法欣赏新同事的才能、团队的合作和成就。其口头禅是“当我在谷歌/苹果/亚马逊/高盛……时，我们是这样做的”。

研究表明，这些“救世主”经常令人失望，主要因为他们之前的成功虽然是真实的，但并不能全部归功于他们。

实际上，是前团队的合作、灵活的流程、良好的产品市场适应性和才华横溢的同事促成了他们的成就。

当然，“救世主”不一定以人物的形式出现。

还有一种典型的“救世主”方案是收购。

很多老板整天把自己隔离在办公室里，交谈对象只有他们的投行顾问。

就这点而言，他们失去了与实际业务的联系。

他们的世界被简化为一堆电子表格。因此，对于“公司如何长？”这个问题，答案自然是“做一笔交易，买入一些”。

成为交易者固然令人兴奋！但是，一旦完成对一家企业的收购，就必须对其进行整合。

要做到这一点，最好对所谓的员工和客户等“陌生人”有更多了解。

另一种典型的“救世主”方案是新建一个IT系统。

我们经常想当然地认为：解决公司面临的挑战，关键在于搭建新的客户关系管理系统、企业资源规划系统，尤其是现在提倡的人工智能系统······

但调查显示，新建系统的实践很少能顺利进行。

当然，我完全赞成组织聘请最优秀的人才，明智地进行收购并从技术的智能使用中受益。

但是，如果将它们视为“救世主”，则是问题所在。

这些“救世主”往往是泥足巨人。“救世主”方案对于企业来说通常是风险最高的事情。

因此，我主张的是：

在向外部寻求答案之前，从有效之处开始，尽可能提高既有资源的生产力，并利用既有资源做更多的事情。

那么，如何找到并用好既有资源？

我在《低风险创新》一书中提出“重新组合”“资源过滤”“正确提问”等十大原则，帮助读者从既有资源开始，减少不必要的风险，实现新的增长。

以下内容摘自本书，供读者朋友们参考。

找出现实中什么是有效的

大约在2000年，一家名为Webvan的初创公司筹集了数亿美元来建立线上零售配送业务。

为了抢占先发优势，Webvan建立了一个最先进的配送中心，配备了自动拣选系统，并购买了造型独特的送货车，来强化公司品牌在消费者心中的形象。

不幸的是，Webvan选错了市场，收入远远赶不上投资。

这并不是Webvan忽视了市场调研所致。事前，他们做过调研，结果表明他们提供的是一种对大众具有吸引力的服务。

但是，虽然受访者表示他们喜欢送货上门的想法，但现实情况却是，他们并不会真的为此付费。

这与亚马逊的卖鞋网站Zappos早期采用的策略形成鲜明对比。

Zappos的创始人一开始并没有花太多钱。他们建立了一个简单的网站，在网站上展出一家鞋店的鞋子照片。

如果有客户在网上下单，Zappos的工作人员就会去那家鞋店买鞋，然后亲自送到客户手中。

Zappos的团队验证了人们在试穿之前会购买鞋子的关键假设。

如果这个假设被证明是错误的，那就不会有生意。

但是，一旦确定这个假设真实存在，他们就可以考虑发展这项业务。

当然，在讨论一个新想法是否可行时，没有人可以预知一切。那我们能做些什么？

如何处理假设？

当你就商业理念提出或寻求意见时，最好将该意见视为有根据的假设。

那么，我们该如何处理假设呢？硅谷公司的“精益创业”法值得我们借鉴。概括来说，其步骤是这样的：

1. 确定支撑商业理念的关键假设。

   
   

2. 找到最危险的假设，并把它当作一个待检验的假设。

   
   

3. 设计成本最低且最便捷的实验来检验这个假设。

   
   

4. 用你学到的东西来推进、修正你的商业理念，或者在必要时放弃你的商业理念。

   
   

5. 重复上述步骤。

确定关键假设

针对某个商业理念，我们要先提出一系列假设：

·你准备做什么（例如，我们可以让服务人员发起销售对话）。

·你需要哪些资源（例如，我们需要说服超市给我们留足货架空间）。

·竞争对手的行为（例如，客户非常喜欢我们的产品，以至于竞争对手无法仅仅通过低价竞争从我们这里抢走客户）。

·供应商的行为（例如，我们可以保证所需的原材料供应充足）。

·销售潜力（例如，有足够的买家）。

·盈利潜力（例如，如果能确保销售额，我们就可以把它变成利润）。

·经营成本（例如，我们能以可控的成本获取客户，从而为我们带来一些利润）。

·增长潜力（例如，以负担得起的方式吸引新客户）。

尽可能地列出某个商业理念所依赖的所有假设，是很有意义的。有一些方法可以帮助我们做到这一点。

1，挖掘你以及你所在团队的直觉和经验

问自己一个问题：“让这个商业理念奏效的前提有哪些？”,就前述Zappos的例子而言，典型的答案包括：

·人们愿意在没有试穿的情况下购买鞋子。

·人们愿意接受退货的麻烦。

·人们相信他们会收到退款。

·当人们想买鞋子时，鞋店必须有库存。

2，将标准业务模型框架作为一种提示

基于过去的经验和企业需要具备的要素，可以形成一系列框架。

例如，所有商业模式都至少需要确定：

价值主张、销售方法、目标客户群、支付结构、关键活动、分销方法和财务模型。

由于不同的框架强调的是不同的业务观念，因此有必要形成多个框架。

为了获取更详细的要素信息，我们也可以借鉴一些流行的框架，例如：商业模式画布、精益画布、战略地图、驱动力分析等。

3，利用反对者的力量

对每一个想法都说“不”的人或许令人沮丧，但他们也能带来很多价值。

你可以问他们：“什么会导致这个想法失败？”

在他们告知答案后，写下与他们意见相反的假设，并添加到你的假设列表中。

比如，你询问：“什么因素会使它行不通？”

如果反对者回答“这是一个愚蠢的想法，因为没有人会订购他们没有试穿的鞋子。”

那么你的假设就可以变成：“人们会订购他们没有试穿的鞋子。”

4，对假设进行最佳排序以检验它们

该图显示了如何对你的假设进行排序，以便你以最有效的顺序检验它们。

我们可以把“假设错误对成功的冲击性高”的假设，称作“关键假设”。

越是关键的假设，越要率先检验。

5，通过设计经济可行性实验来检验假设

用精益创业的行话来讲，检验假设的方式是构建最小可行产品（MVP）。

而MVP可能会导致我们对检验假设的条件产生许多误解。

误解1：你需要一款完整的产品。

MVP使人们在头脑中形成了特定画面。

而对于某些假设，无须构建任何类型的“产品”即可对其进行检验。

例如，你可以通过展示简单的演示文稿，然后请求签署协议来测试某人的购买意愿。

在测试这种意愿之前，构建任何类型的产品只会浪费时间和金钱。

误解2：极简意味着粗制滥造。

不，客户应该有好的体验。

从客户的角度来看，Zappos早期带来的体验很好。由“幕后人”实施的事实并没有减损客户获得的价值。

但是，如果你的产品确实劣质，它会扭曲你获得的反馈，并可能因让客户失望而损害你的声誉。

误解3：MVP是一个原型。

并不必然如此。

“原型”意味着一个非常完整的解决方案。

危险在于，在设计和构建原型时，你将再次将时间和金钱花在不必要的方面。

误解4：试验即作秀。

医疗保健行业的一位高管告诉我，有一个团队曾试图进行虚假的试验：

他们提供零碎的“证据”，并且操控实验——把试验设计成更有利于验证自己的想法。

除此之外，人们还经常随意增加试验的成本和复杂性。

一家企业想要检验现有客户是否愿意购买他们新推出的洗车服务套餐。

他们计划乘机前往客户的所在地，展示一份模型小册子，并请求对方签订一份协议。协议规定如果产品面世，客户就会购买。

我问：“你们是否可以通过通信工具Skype做这项工作，而不是乘机前往？”

他们回答：“最好还是亲自去见一见。”

我再次问道：“好吧，我换个问法，你们能通过通信工具Skype证伪你们的想法吗？”

“可以。”他们承认了，从而立即节省了3 000欧元和两天的时间。

基于以上反例，我们所提倡的试验性方案并非作秀，它的目的在于实事求是地证伪。

6，进行实验并使用结果来决定下一步

如果你的实验有效，你就可以继续检验下一个假设。一旦检验了所有假设，你就可以继续拓展你的想法。

如果你的实验失败了，你有两个选择：

第一，你可以结合经验教训调整你的想法。

这就是著名的“转型”理念。

PayPal就是一个成功转型的典型例子。PayPal最初是在一款叫“个人数字助理”的电子产品上使用的电子钱包，而直到它后来被作为eBay上的安全支付方式时，其价值才真正被认可。

第二，叫停该想法，将你的资源重新部署到其他事情上。

理解“快速失败”

不管你的理论有多漂亮，不论你有多聪明，如果它不符合实验结果，就是错的。

——理查德·P.费曼

如果企业高管批准的项目被证实偏离了轨道，最有可能拒绝叫停的其实是他们自己。

问题的关键是，一旦你费尽心思启动了一个大项目，就很难停下来。

《低风险创新》一书将“失败”定义为“学习”。

如果一个假设被证明无法实现，它可能仍然令人失望，但会最大限度地降低试错成本。

谈论创新往往会引发恐惧。

领导者会说“我们需要快速失败”或“如果你想提高成功率，就需要提高失败率”。

这听起来不错，却很难做到，因为很少有人足够坚忍。

当听到这样的口号时，大多数员工的内心活动是：“这很有趣，但最好专注于安全的赌注。”

他们在被要求创新时回答“是”，但随后又说“我忙于日常工作”，从而对自己缺乏进展进行合理化的粉饰。

采用实验性思维的方式进行创新确实很有帮助。

毕竟，一个“不成功”的实验如果能迅速使公司免于走入死胡同、浪费金钱，那将是一件很有价值的事情。

跟多精彩请参见中国人民大学出版社新书《低风险创新》！

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