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从校内到饭否、海内，再到美团，王兴为什么战略方向判断比较准？
企业战略，首先要解决的是定位问题。定位在先，战略在后。
自己是做什么的，决定好做什么，决定好不做什么，核心优势是什么，据此再制定企业的战略。
战略是舍九取一。如果你想满足所有人，给所有人开发一个网站，通常所有人都会觉得这个网站跟他没太大关系。
在王兴看来，要考察互联网用户需求的发展方向与技术的变革方向，两者的结合点就是非常好的创业机会。
在王兴的“四纵三横”方法论里，“四纵”主要指互联网用户需求发展方向， 包括：资讯、社交、娱乐与商务。
而“三横”则是指搜索、社会化网络、移动互联网等互联网技术变革的方向。
当一个新技术浪潮出现时，在“四纵三横”的交汇处，就会出现创业者的进入机会。
互联网的前15年，就遇到了搜索、社交、移动这三大技术变革浪潮。
王兴选择了“商务”的需求方向，做本地生活服务的电商。
战略是“想做”、“能做”与“可做”的交集。
“想做”的部分，要考虑到你想做的跟你的客户有什么关系。
“可做”的部分，就是大势、商业规律，想做的事情符不符合商业的趋势，国家政策法规允不允许，这里面的天花板有多高，增长空间有多大。
“能做”的部分，就是要回归到你的相对优势和绝对优势，绝对优势是指别人没有的，相对优势是指别人也有，你做得比别人更好的。
王兴认为，创业的方向，得找到一个有规模的市场，但是这个市场还不成熟，有你的腾飞空间，而不是去搞别人已经搞得很好的东西。
无数人看到了这个机会，腾讯看到了，雷军看到了，我也看到了。光看到这个机会是没有用的，回头来看，也没什么创业公司能够出头儿，因为腾讯看得足够早，足够强，足够坚决。
相比前两次创业，王兴认为团购可能是当时最清晰的互联网商业模式，可做，而且能做。
团购这个模式还有一点好处是，在当时创业背景下，互联网创业普遍被认为是比着烧钱的游戏，但团购的门槛之低甚至低到几乎没有门槛，而且是互联网里少见的预付费、马上见到现金的商业模式。
王兴在2011年美团网上线一周年发布会上难掩兴奋地说：
做战略，一方面是要做到尽可能的窄，否则你是守不住的；另一方面，在窄的里面做得尽可能的宽，服务更多的人，实现更大的价值。
美团选择了团购作为再次创业的起点，是因为王兴想得很清楚，按当时3亿有网络支付能力的网民计，每次消费50块钱，每人每年6次，这就是一个有着近千亿的大赛道。
团购的盈利模式，是聚合买家和卖家的需求，减少商家的广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分便宜，网购平台也可以分享到一部分利润，这是更大、更持久、更有价值的生态系统。
王兴总结美团之所以能够在千团大战中胜出的原因是“三高三低”：
做战略无非考虑这几点：用户是谁？你给用户创造的独特价值是什么？公司的核心能力是什么？收入模式又是怎样的？
王兴把美团网的定位是“本地生活服务商”，帮助大家吃好喝好，生活得更好。
那实物团购做不做？王兴选择这不是美团的重点，因为实物这一块打不过淘宝聚划算，而且用户体验不会好，还得自建物流，所以美团网一直坚守做服务类团购。仓储物流、配送是美团网做不了的，不是美团网的价值所在，干脆放弃不做。
所以，战略也是一种选择，选择做正确的事。
战略选择是个连续的过程，美团高级副总裁张川把这精辟地总结为十二个字：
“看得到”是第一重要的，“看得懂”是最难的，因为“看得懂”不是一瞬间的事情，要很前很前地看到趋势和机会，而且要真的“看得懂”，看到商业的本质。
“进得去”其实也挺不容易，有些产业你可能无法进入，而且要在合适的时间点进入，整个节奏要如何把握。
而“做得赢”则需要考虑如何在一个竞争激烈的市场中获胜。
不能太冒进，但也不能太保守，这是一个平衡的艺术。太激进可能弓弦崩断，太保守可能机会错失。
以摩拜为例，美团花几百亿买进来，这是非常巨大的成本，看不懂进不去的时候只能买回。但不等于美团看不到，美团2015年、2016年初就看到了摩拜这个机会。
千团大战最巅峰的2011年，与美团网商业模式类似的网站有5058家，竞争对手线下广告铺天盖地，融资之后就大量砸钱做线下广告。
要不要跟进？跟进吧，得花费更大的资金才能打赢广告战；不跟进吧，压力空前巨大，竞争对手可能在更大蚕食地盘，落后了想再追回就难了，而且还得跟自己的线下地推团队交待和解释为什么不跟进。
这是两难选择。怎么样把融来的钱用得值，花更少的钱，活得更久？
王兴最后判断是：线下砸广告不可持续，效果不会好，因为面向商家做品牌广告是无效的，团购是SNS影响商务的模式，主要通过口碑传播、社交媒体传播。
最后，他决定不走资本圈地的老路，而是把钱用于建立一支有高度执行力的线下地推队伍，加大可监测、性价比更高的精准在线广告投放，以及10元邀请好友注册返利。
这个战略选择，让美团有了打马拉松持久战的资本，并打造出一支强大的地推团队。
在资本寒冬到来团购从资本宠儿沦为资本弃儿时，美团在千团大战中弯道超车成为唯一的赢家。
所以，当一个公司面临生死的时候，从来不是组织和文化的问题，而是战略和业务的问题。
王兴是个典型的理工男，非常注重逻辑分析和策略分解能力，什么事情都要分析得很清楚，一二三四是怎么演进的，客观理性讲道理，极少激动，不感情用事。
王兴如果有足够的时间做判断决策，有足够正确的、真实的信息输入，做错误决策的概率很低很低，这是王兴非常厉害的地方。
2012年王兴对美团制定的竞争战略是所谓的“T”形战略，横是团购，以团购为入口，竖是不断进入垂直细分领域，如餐饮、共享单车、酒店旅行、票务销售、本地生活服务与社区团购等。
团购是切入O2O的最好机会，在团购取得决定性胜利（2013年占市场份额50%以上）之后，美团进入了O2O领域，包括团购、票务、酒店、外卖等，开始与阿里、携程等巨头贴身肉博。
从当时来看，O2O是一个巨大的、高速增长的领域。平台型巨头公司都在纷纷布局，从线上做到线下，以龙卷风的速度迅速获客。
王兴在美团三周年的时候做了一次演讲，标题用的是“从美团的三年到O2O的十年”，提出2015年美团全年交易额超千亿的目标，并预计2020年（O2O十年时）美团全年交易额超万亿。王兴说：
自此，美团一方面开启了超级大平台战略，另一方面深耕供给侧，通过优化上下游，提升平台价值。
美团坚持的高科技、高品质、低价格、低毛利，而低毛利又是非常苦逼的事情，但王兴坚定这个事情本身的空间非常巨大，经济越发达，第三产业服务业的比重越大，将来是要超过第二产业工业的。
实际上，到了2012年中国第二产业增加值与第三产业增加值已经不相上下了。
2014年王兴在主题为“危·机”的公司年会上做的演讲里，再次提到“美团离破产只有6个月的时间”，因为这是互联网行业的要求，要在这个时代、这个行业生存下去，每个人、每个公司都要有这样的危机意识。
“危”是美团已经挤进电商行业第一梯队，仅次于淘宝和京东，开始正面前所未有的、最强大的互联网竞争对手；“机”是竞争对手都没有美团的成长速度快，而且这个王兴称之为“正确的行业”还在以非常迅猛的爆炸式成长。
战略本身是一个持续的过程，战略不是目标，但战略必须与目标、路径选择结合在一起，要根据目标、环境、竞争形势、执行情况、个人认知的提升等，进行不断的重新思考与迭代。
比如，扎克伯格2004年创办的Facebook，先是解决了哈佛人分享更多信息，逐渐扩展到其他在波士顿区域的同学也能使用，包括一些常春藤名校、麻省理工、纽约大学、斯坦福大学等，再后来扩大到全美大学和高中生，最后才向全社会开放应用，2008年发布翻译工具开展国际化运营。
但很多公司恰恰以为这种口号式的表达，已经制定好了战略。如果离开了具体的执行，很容易空洞化。
美团网在智能终端开始逐渐普及、移动互联网浪潮到来的时候，制定的另一个战略，就是制胜移动端。
占领用户的手机，关键是把“移动”做好，足够重视，足够投入。公司成立不久的2011年就发布了美团移动客户端第一个版本，把PC端的流量引流到移动端上来。到2012年中，美团网移动端取得了爆发式增长，年底占美团网全年交易额的三成以上，2014年初占到接近七成。
战略制定后需要明确锁定支撑战略的关键产出，简单清晰。
在战略上想得足够清楚，路径怎么走、架构怎么搭、策略怎么订，然后去找人、钱、物等这些资源来做这件事，结果就是水到渠成的事了。
《美团：互联网下半场的2B机会》，《增长的本质》一书
《目标管理和绩效管理千万别混淆》，作者美团高级副总裁张川
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