彼得·德鲁克：不主动挖掘潜能的企业，只能靠运气生存

繁荣和增长只属于那些能系统地发现和利用自己潜能的企业。面对挑战和机遇，一家企业哪怕表现得再优秀，与它所能发挥出的最佳表现仍相距甚远。

企业的潜能总是远远超出它实际表现的水准。

危险和弱点为企业指明发掘潜能的方向。若把它们从问题转化为机会，便能为企业带来惊人的回报。而要完成这个转变，有时只需要管理者的态度有所改变。

以下三个问题会让我们看到企业隐藏的潜力：

有哪些制约因素和局限性令企业出现薄弱环节，并且妨碍了企业充分发挥其效能，压制了它的经济成果？

企业在哪些方面有发展失衡的问题？

我们惧怕什么？我们看到哪些因素威胁到企业？怎么才能将威胁转化为机会？

化弱势为优势

企业只有在组织架构图上才能实现完美平衡。鲜活的企业总是处于一种失衡的状态。增长有时，萎缩有时，总有某件事做过了头，某件事又忘了做。

但是许多企业长期处于失衡状态，它们需要的生产性资源远远超过它们能够产出的结果。有家公司抱怨说：“我们是一家销售额只有1500万美元的小公司，可是我们需要在全国发展销售队伍，在全国展开促销，建立分销渠道。”

另一家公司说：“我们必须维护一个固态物理实验室来配合通用电气公司在这个领域的工作。” 然而它所涉足的领域范围极窄，而且高度专业化。

这种失衡是一个很大的漏洞，很可能危及企业的生存。任何企业在确立总成本结构时很可能是以最大资源规模为基础的。

支持性成本总是偏向与生产性投入的需求对接，而不是为可获得的成果提供支持。

总成本往往与企业所需的最大生产性投入的成本成正比。

当然，成果也与收入成正比，即与销量成正比。

但是，如果这种失衡表现为企业的生产性投入过于庞大，往往意味着企业尚有巨大的潜能未加利用。若想利用这种潜能，企业的性质和结构往往需要做出重大改变。

主要资源的分配失衡会导致现有企业内部大量生产型资源难以产出应有的成果，常见的这类领域是市场营销和研究与开发。

有时，失衡是由于企业不得不在支持性活动上保持过高开销及多种能力所致。

我知道的最佳例子是一家从事加工食品、酒店和餐饮服务的大公司。

它需要许多配套服务，例如它属下的酒店和餐馆需要干洗服务，加工食品配送需要卡车货运服务。这些服务中每一项都必须表现优异，每一项都需要相当可观的资本投资，都必须随时准备承担最大任务负荷。

因此，每一项服务势必变得规模庞大且成本高昂，却不见得产出与之相称的经济成果。

不过，这家公司有一条简单的规定：把干洗服务或者卡车运输这类需要所在行业知识和能力的支持性活动，发展成与外部顾客打交道的、营利性的正规企业。

于是它的洗衣部变成一家大型商业干洗店，卡车货运服务则成为所在领域的领导者。

两者为外部顾客提供的服务量相当于为公司内部业务提供的服务量的4～5倍。公司的这一规定使得上述两项业务不得不凭借骄人的业绩来证明自己。

然而，这个解决方案不仅要求企业不断地寻求机会，还要求企业能够自我约束，不要把靠“最小投入原则”就能运营的支持性活动发展成一项业务，更不要从事那些与企业主要业务不搭界的支持性活动。

在上面这个例子中，这家食品和餐饮公司严格遵守两条原则：

第一，那些无须做大规模，也无须优异表现的支持性活动，要尽量缩小规模。

即使有些支持性活动能够成为盈利的业务，该公司也没有扩大它的规模，仅仅让它最低限度地满足企业内部运营的需要。

这条原则就用在了该公司的印刷服务部，尽管这个部门完全可能成为一桩真正的生意，但公司没有那么做。

第二，对那些需要做大规模且需要优异表现的支持性活动，即使与公司的常规业务不搭界，也要予以发展，直至它们成长为有相当规模并且能够盈利的业务，然后将它们卖掉，而公司自己成为它们的顾客。

比如，这家公司先前的一个专事商店和餐馆设计与建造的部门就被卖掉了，现在它已成为一家领先的商业设施建筑设计机构。

铁路公司运送2辆轿车的成本和卡车运送6辆轿车的成本一样多。后来当铁路公司经营者认识到卡车已被普遍接受的事实后，他们才睁开慧眼，看到可以将原来封闭的火车货厢改为敞开式的双层拖车，每节运送8～10辆轿车，一个火车车头后面可以牵引很多这种载有轿车的拖车。结果不到18个月，铁路公司就夺回了一大半轿车长途运输业务。