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中国有几个字非常有意思，代表着非常多的含义，多到可以解释很多事情。
今天说说“局”这个字。局的概念可以用到很多地方，这个世界就是由不同变量、不同因素组合成大大小小不同的局，每个人都在制造各种因素组合的局面。
比如创业，不管你做什么样的公司，如果大家对你这个品牌、产品有了信任，形成客户基础，甚至形成客户忠诚，这背后就是大量的因素形成了一个局。
中国人用“局”字描绘了很多事情，比如中国人讲棋局、饭局、布局、格局、骗局、全局、开局、做局、结局、破局、僵局、时局、赌局、战局、危局、变局、胜局、败局等等，什么都有，中国人把很多事情都放在局里看。
这就是中国传统智慧的唯物辩证法，把“局”变成了一种系统性的思考，而不是只看表面现象和冰山一角。
现在每个企业都在讲创新，如果你把创新行为只当作要做一个新产品、做一个研发、增加一下研发投入，那是做不来的。
因为创新也是局的概念，它必须是整个公司从文化、信仰开始转变，才能把这个局面改过来。
你想研发做这个东西，如果组织没有改变，这个企业是变不了的，你调动不了资源，也集中不了资源。
在老企业、新企业都有这个问题，真正转变一个战略，绝不是说投资某一项业务就把战略转变了，如此一定会留下隐患。
再是调动资源的问题，你要对局势有一定的判断：各种资源集中到一起最后能不能形成一个局面？做任何一个企业都是做一个局，一定有精神的、物质的元素在里面。
我们带领一个企业往前走，最终企业展现的是这样一个局面：它是多元素组合集中起来的，大过单一元素分散或简单组合。
通过对局面的分析，判断哪个因素是重要的，哪个因素是相对次要的，产生什么结果，对未来局势产生什么影响，这是基本的哲学思维，能够带来预见性。
所以，全局式的思考和预测是管理者所需要的，否则就没有领导力。组织的天性就是希望有一个人站出来说明天是什么。
一个组织，首先要尊重物质，但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。
如果看共产党的历史，拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比，会发现:
蒋介石只有物质、没有精神，只有琐碎、没有大局，只有压力和牢骚、没有乐观，不太局气；
我去井冈山学习，说当年毛主席带了一支队伍上山，问战士们山下是什么地方？战士们说，是吉安；再看看？是茨坪；再往前看，战士说看不到了。毛主席说，那不行，要看到全中国、看到全世界。
虽然当时饭还吃不饱，但也要看到全世界。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激励，也是对人塑造过程中最重要的东西。
第一，组织的塑造必须有精神在里面，我要讲激励，更要讲精神。
所谓精神，不是虚无缥缈的东西，使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的，最后评价的时候，看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有，又开始了新的循环。
人生就是不断追索、探索、循环，这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。
精神不是骗人的，不是虚无的，不是拿来做工具用的，你的信仰和你的事业是联系在一起的。
人天性爱自由，不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点，这从秩序来讲是好事情，但从创新来讲不一定。
在企业里，首先要认为你的每一个员工，一定是一个很美丽的人。所谓美丽，就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。
好人是在好的环境中成长起来的，不公平的环境里出不了多少好的人，因为人是有自我反应的，人心是对换的，你对我好，我对你好，这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体，这是最基本的。
大家说“江山易改，本性难移”，人是很难改变的，但是组织性是可以改造的，组织的文化是可以塑造的，这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外，同时也能适应组织性，认同组织的统一目标，也有服从性，也有纪律性。
尊重个性，也要塑造组织性，在企业管理里这两个要做到平衡。
第三，要尊重教育和培训，也要提高选拔管理者的能力。
每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者，实际是很难的，有天分的人才能成为一个组织的领导者。
有的人可能培养不成领导者，但他照样是很有能力、很好的人，可以给组织作出很大贡献，但你不能把他的地方放错了。
如果他的天分是一个技术人员，或者是一个喜欢自由创造的人，你让这个人当科学家可以，当校长问题就来了。
所以在企业里，经理人应该是选出来的，你必须很好地去度量、选拔、评价，而不是强行培养。
这就是所谓尊重天性，不管大企业、小企业，都要尊重人天生的能力。一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务，选择他会比教育他更重要、更有利。
企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。
有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是一个，他在公司做了60几年，20岁创立公司，现在90岁了。
还有世界上最好的船公司马士基航运公司，之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他。
这样的例子还有很多，他们都是做了几十年的人，成功的概率也是比较高的。
我感觉，在企业里换一个中层的人，前后就要浪费四年时间。刚任命一个人，你不能第一年就换他。过了一年发现不太行，已经第二年了，不能马上换，要找人，找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。
这四年下来，企业没有很大进步，可竞争对手已经走了很远。
所以选人很关键，选是第一位的，如果选的过程当中下的力气比较大，他就会是一颗好的种子，这样你给他更多时间去发挥就会好很多。
@THE END
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