华为公司的全面需求管理？- 大数跨境

首页

华为公司的全面需求管理？

领导者管理笔记

2023-11-30

导读：管理好客户的需求，就决定了公司的发展和竞争力。

加（微信：New-leaders）进入《领导者管理笔记》读者群

来源：新商业思想库「ID：NewBusinessReview 」

投稿/培训/合作 | Cainiaoo（微信）

分享｜领导者养成笔记「ID：GoToLead 」

有一次跟客户交流的时候，有个客户在问我：马老师能不能解释一下什么是需求？我说需求就是价值，需求指的就是我们给客户带来使用价值和体验的同时，能够给公司带来利润。

从这个产品开发的角度来看，需求就是对于产品和解决方案的功能、性能、成本、定价、服务、可维护和可制造，包括配件、运营、资料等等方面的客户的需求，客户的需求决定了产品的各种要素，是产品规划的源泉，也是市场信息的一个重要的体现，是竞争力的关键。

因此，管理好客户的需求，就决定了公司的发展和竞争力。

01

什么是好的需求管理？

客户需求的理解力和管理也是华为公司最核心的能力之一，那么，华为过去30年一直保持了高速有效的增长的关键所在。那什么是好的需求管理？我们很多企业，就像富士康，它是一种以制造业为主的企业，它采用的这种建档开发式，就是一种比较好的需求管理方式之一，为什么？因为他的这个需求百分之百的打中了靶心。

所有的研发投入都是有效的投入，都获得了不错的商业利润，那么，这种最低风险的需求管理，到今天随着产业的升级也走到了瓶颈，因为同质化竞争太严重了，最后大家都变成了血拚价格。

还有一种更为常见的研发式的需求管理，很多公司它没有专门的团队和流程去管理需求，需求管理往往也只是研发内部的工作和流程，在2003年之前华为也是这样，他没有系统的需求管理模式，很多需求也是在研发内部进行处理，那么在2002年IT的冬天，华为也碰到了发展的瓶颈，这一年，华为都差点卖给摩托罗拉，还好后来摩托罗拉的CEO取消了这笔交易，华为后来又把一个全资子公司华为电气以7.5亿美金的价格卖给了艾默森，度过了这个冬天。我们大家都知道，华为在98年引进了IPD，为什么还碰到这种情况呢？

首先华为引入IPD只解决了研发的流程和组织运作问题，研发的流程理顺了，这解决了做好事情的问题。

二是华为在2000年的时候，开始走向海外市场，这时候海外的需求铺天盖地进来，研发苦不堪言，当年华为公司为了解决问题也是舍得投入的，公司从研发抽调了大量的骨干、资源到非洲、中东、欧洲、亚太的一线，专门去跟客户交流，理解客户的需求，并为此成立了一个叫海外需求研究部的部门，这是一个专门处理需求的部门，说干就干，当时的投入非常大，可惜这些工程师到了一线才发现需求管理问题不是1+1=2的简单的逻辑关系，为什么呢？我们通过这个研究部运行了一年才发现，它对公司的价值没有那么大，没有达到期望值，因为当时公司没有构建端到端的流程，需求的处理还是在研发内部处理，那么海外需求研究部到一线去，只是负责把需求搞清楚了，但是他们不能进行排序，不能进行规划，也不能进行决策。

那么对于研发团队来说，还是同样的大量的需求进入研发的管道，研发本质上还是希望需求越少越好，用尽量少的需求赚更多的钱。同时，对于市场和客户来说，也没有明显的价值，因为这个海外需求研究部只是研究，不能答复和处理需求，那么处理需求还需要到深圳研究部门进行处理，这样海外需求研究部的发展就碰到了瓶颈。

为了系统地处理需求以及提高公司的产品战略制定和产品规划能力，公司开始了第二次变革，一个比较典型的事情就是成立了一个独立于研发和市场的产品管理部来负责产品战略制定以及产品的规划，这个部门是归属于公司的战略Marketing体系的。

我认为这是一个华为非常漂亮的转身，它把华为从传统的市场驱动研发的哑铃型结构，就是市场和研发两头大的这种结构，演进成市场、产品管理部和研发的三角形结构，更加注重产品发展的战略和需求的管理，为华为后来持续有效的增长打下了坚实的基础。华为也为此构建了以产品管理部为核心的基础的全面的需求管理机制。

02

华为全面需求管理的特点

围绕华为的需求管理，今天主要给大家分享这三方面的内容:

首先是华为需求管理的组织能力；

第二部分是怎么来收集和管理客户的需求；

第三部分是怎么来做好需求的决策和管理。

首先，我们来看一下华为产品管理部的核心职能，我在华为曾经负责过3个不同领域的产品管理部，那么我们在这些领域从落后最后做到了全球的领先。回顾过去，我认为华为的这种全面需求管理的模式，大大降低了我们投资的风险，确保我们每一次都能够一次性地把事情做好、做透。

所以今天在介绍需求管理之前，给大家介绍一下华为产品管理部的几个特点。

首先，我们的产品管理体系，它是拉动全产品业务流的，所谓全产品业务流，就是从产品战略的制定到产品的规划以及对需求的管理。

华为有一个中长期的战略计划（SP），它是聚焦于未来3到5年的专利规划以及第二年的年度业务规划（BP）。然后还有高质量的输出产品的立项Chart的开发。这是产品管理部的第一个重要的工作。

第二个，产品管理部是独立于市场和研发的一个组织团队。这种团队是贯穿整个公司体系，有公司级的产品管理部，有产品线的产品管理部，一线有产品管理的分部，是直接归属于产品管理部直接管理的。还有跟一些战略的客户成立联合的创新中心，客户的需求直接就纳入了华为的战略和需求管理规划的团队。

第三个产品管理部的特点，它是基于市场和竞争的分析和规划，不再是基于研发能力的产品规划。第四个，这种方式就像公司的产品，更加聚焦于产品和解决方案竞争中的规划，它不再受制于研发的能力和市场的一些短期项目。我们认为，这个竞争力是规划出来的，不仅仅是研发设计出来的。那么这种拉通规划、需求和产品的战略，我认为是一种最高效的需求管理模式。

那么从产品管理部的组织能力来看，他们的语言方和市场保持了相对的独立。它就不致于受制于市场短期项目的冲击和影响，它就能够更加全局的来评估这个市场需求，同时，也不受制于研发能力的限制，从市场客户需求以及竞争的需求维度来牵引产品的规划和竞争力的提升。

华为从一开始就投入了最好的资源来构建产品管理部，华为产品管理部的工程师都是比较资深的工程师，有非常好的技术背景和很强的理解能力，都是一些精通技术和市场的牛人来组成这个产品管理部，来进行需求的管理。

有了产品管理部的这套模式，华为就实现了从产品战略到产品规划、需求管理，这样高效无缝的连接和运作。事实上，从2003年开始，华为就很少在产品战略上有重大的失误，因为所有的客户需求都已经纳入产品线管理的管道。

03

华为需求管理走过的历程

我们再回顾一下华为的需求管理走过的历程。华为早期的需求管理，它也是缺乏流程和管理的，随着华为2000年开始走向国际市场，开始有了海外市场的教训。

通过产品管理部的运作，公司这个时候才开始构建了需求管理的端到端的流程，这个过程可以分成三个阶段：

第一阶段，产品管理部刚成立的时候，只能是对需求进行简单的收集和整理，那时候甚至采用简单的Excel表来管理需求，传递给研发。本质上，这个时候对产品的战略和产品的规划基本上没有实际的影响，现在我们很多公司的需求也处于这个阶段；

那么到了第二阶段，公司开始了端到端的需求管理，而且这个时候，也采用了IT工具来管理，工作效率大幅度提升，能够对需求进行排序，根据需要的重要性和及时性，纳入到产品规划的这个管道中去。这个时候产品战略的制定以及产品规划竞争力提升有了初步的基础；

到了第三阶段，我认为到了高级阶段后，产品管理部开始主动地挖掘和关注战略性的需求，它更多采用走出去调研，跟战略客户一起来联合创新。对于重大的价值需求，投入很大的精力去研究，这也是确保华为产品战略的准确性和产品竞争力提升的基础和关键。

那么，需求的排序和分析管理，贯穿了整个产品的生命周期，包括产品的上市和服务，我们认为，只有这样真正管理好了企业的客户需求，打好这个基础，才能真正帮助企业实现产品竞争力的构建过程从无序到有序，从偶然到必然，确保产品竞争力的持续地领先。

为什么要把华为的需求管理叫全面的需求管理？相比前面提到的简单开发的需求管理模式，虽然这种方式需求的命中率基本上做到了100%，但是，他的竞争力牵引不够，他很难做到行业的领先，而且容易被切换。去年受美国打压的华为事件，华为就把伟力创，一个来自美国的全球性的最牛的代工厂之一，很容易就切换到了比亚迪。

另外一种模式，就是所谓的研发式的需求管理。这种方式的特点是，由于公司缺乏专门的需求管理团队和流程，很多公司往往是基于研发和生产的当期能力来解答需求，那么从市场的角度来看，需求始终是有得不到满足的地方，所以市场始终就是和研发不停的吵架，矛盾总是得不到解决，而且这个争吵总是升级到公司的老板或者公司的高层，寻找一种妥协的模式，这种方式不仅效率比较低，更重要的是，有时候会失去一些重大的发展机会。

华为这种需求管理主要的特点，就是能够一次性的把事情做好做对，并且他能够抓住重大的一些战略发展机会，以前我们负责的三个产品管理领域都做到全球领先。

04

华为全面需求管理的实践案例

下面分享一下我们一些实践经验。最早我是在无线的CDMA。我们当时CDMA这个产品投入得比任何家都要晚，所以竞争力和中国联通的市场份额也是最低的。

后来随着我们改成这种全面需求管理的模式后，我们同时把这个市场分成以美国为代表的高端市场，以及以中国和印度作为中端市场，这个市场规模最大，还有非洲和拉美的一些低端市场，成长非常快，根据这些需求不同的特点:

首先，我们确保了中端的市场，我们不光在中国有最强的规划团队，这是我们的本土市场，另外，我们在印度招聘本地的资深产品工程师，因为他们对印度比较熟，他们不光是负责印度的需求，而且直接要对印度的产品进行规划，所以我们后来在印度推出的产品解决方案就非常有竞争力，那么针对美国的高端市场，公司为了增强我们对美国市场的理解，特意给我们一笔费用，招聘了一个美国资深工程师，而且是白人，要求他到深圳来工作，帮助我们一起来充分理解美国市场，后来我们CDMA在北美市场也有了规模的突破，几年之后，由于我们需求管理的模式，我们CDMA在全球就做到了市场份额的第一。

另外还有一个Ymax，它是来源于美国的一种世界的技术，因为来自美国，所以美国的客户需求也是最典型的，美国的客户就直接影响了我们的产品规划，到时候我带着产品规划团队，差不多有四五个人，到美国的西雅图跟我们最重要的一个客户进行技术交流，差不多一两个月的时间，后来我们产品规划所有的重大需求都来源于这个客户，在这个领域不到两年时间，我们的产品竞争力就超越了所有的竞争对手，也是做到了全球市场的第一。

另外一个就是能源领域，华为一个真正跨界的领域，从2010年开始，华为开始进入这个市场，我们花了三年的时间，我们很多产品包括我们的智能电源、太阳能逆变器、UPS等等，我们的产品竞争力都做到了全球的领先。

这里简单分享一下太阳能逆变器的案例，我们在做太阳能逆变器的时候，我们有15个人的专家团队，花了整整一年的时间来规划这款产品，就这一点是很多电源公司无法容忍的，他们往往一个月甚至半个月就完成了他们的这个规划，然后在研发的过程中不断的调整和修改，那我们花了一年的时间来规划几个产品，研发花了也是一年的时间，后来到第三年的时候，我们产品上市很快竞争力就是第一，到三年半的时候，我们在中国市场就做到了第一。不到5年的时间，我们这款产品在全球市场就做出了第一，而且利润也远远超过我们的同行。

那么回顾这些过程，我认为我们的全面需求管理模式是我们构筑竞争力走向领先的关键因素之一，我们的全面需求管理主要体现在我们的需求，它是全球化和全面化的收集，而且体现在我们更加关注中长期的需求，针对这个短期和项目需求有不同的模式进行处理，还有在需求的实践过程中，在不停的跟客户进行确认和互动，以及我们有合适的需求的决策和答复的模式。