领导者，你应该成为团队的守护者！

有许多组织把效率当作最重要的生产力指标，因为效率是可量化的。你知道自己在特定的时间段里卖了多少东西，完成多少项目，开过多少会议……因此，组织在不断地追求效率，用更少的资源取得更多的成绩，一个会接着一个会地开，把更多工作堆到最有能力、最可靠的员工身上。

但是，以这样的方式追逐效率只会让最优秀的员工精疲力竭，而其他人缺乏动力，导致相反的效果。

无论你个人在对团队预期管理方面多么有效，你无法一直控制高层的预期。乔希·班克曾担任苹果公司的产品设计师，他在Mac电脑和iPad电脑团队工作了13年多，领导过很多伟大的产品设计团队。其中有5年，他负责搭建和领导最早的iPad团队，从概念到产品全程参与。

作为团队领导者，班克说他的主要角色之一就是为团队创造空间，让他们得以发挥出最好的水平，这需要想方设法躲避上司的要求，不给团队成员增加压力。他说：“你不能只说‘不’，否则你还是会被逼着做，而且那样的话，你连做的方式都没得选。”

班克没有直接说“不”，而是试图“评估要求背后的‘为什么’”。有些要求之所以被提出来，是因为有人不清楚这些要求会对团队的注意力和精力造成什么样的影响。有的领导者为了迎合上级，对所有要求有求必应，但是这会增加团队工作的不可预测性，让团队成员精疲力竭。

领导者应该成为团队的守护者和自由卫士。班克说：“要试着留出一个缓冲区，万一发生意外，团队不会陷入困难的境地。”

任何人都能说“是”，这让人感觉良好，因为听上去像是事情在发展，即便人们只是表示同意而已。然而，领导力艺术恰恰在于学会如何说“不”。领导者需要拿出勇气，为团队的自由而战。

拒绝那些明显浪费时间和精力的事情很容易，但要拒绝那些有点价值的事情就难了。如果某个任务、项目或会议对某个人或某个方面具有重要性，要打消它会很艰难，但这是领导者应该做的。

有时候，必须牺牲掉非常好的创意，为更好的创意留出位置。

开始着手为团队去除不必要的责任和承诺吧，让他们有余力把工作做到最好。可以先设立一个“缓冲区”，通过设置规则、系统或惯例，为团队提供保护，应对那些可能会给团队带来不必要负担的期望和信息，防止大家把注意力和时间耗尽。

在建立“缓冲区”时，你需要注意两个主要问题：注意力和时间。

我们每天都被大量的信息轰炸，觉得一切都不可思议。在数据和信息中游弋，如何从中筛选出最有用的信息成了挑战。作为领导者，你需要设立注意力缓冲区，让团队免受不必要的干扰。

注意力缓冲区就像墙上的大门，只允许重要信息流向团队。它们可以让团队免受那些无关的组织生活干扰，把注意力集中到有价值的信息上。信息不是越多越好，好信息越多才越好，筛选后的信息是最好的。

“我一点空余时间都没有，”一家营销公司的员工告诉我，“我每天大部分时间都在开会，甚至有的会议时间还冲突，经常觉得自己在玩什么追赶游戏。”他说，他表现得越好，承担的责任就越多，要参加的会议也就更多。最终的结果是，他能用来做事的时间更少，但是要做的事情更多了，根本忙不过来。

领导者的特殊作用在于，能帮助团队避免成为“会议弹球”——整天被动地在会议之间弹来弹去。为帮助团队更好地管理精力，可以在任务或活动之间建立缓冲区，给团队休整的机会，考虑下一阶段工作。与其任由任务堆积到一起，不如给每个任务限定完成时间，同时留有一些余地。

高效紧凑地筹备和召开会议，体现了你对团队时间的尊重（也是对你个人时间的尊重）。下面还有几条关于会议的建议，帮助你充分利用好团队的时间资源：

把每天早晚的时间空出来，建立缓冲区。同样地，也要为团队空出早晚的时间。你是否会在一上班或者快下班时召集开会，让团队猝不及防地尖叫着开始、呜咽着结束，搞得人人精疲力竭？有时也许是情况所迫，只能在一上班或者快下班的时候开会，这个可以理解，但是这样的会还是越少越好，让团队成员有时间静下心来、认真准备，专注手头的工作，在下班时处理完当天的事项，第二天神清气爽地继续工作。

建立“禁飞区”时间。工作经常被打断是最影响创新工作的问题之一。要创造具有价值的产品，需要投入大量深入思考的时间。当你不停地受到干扰，比如电子邮件、手机短信、即时通讯、他人询问等，就很难集中精力工作。可能刚有个思路，突然要处理紧急的（或不那么紧急的）事情，就被打断了。

采用“打破玻璃”策略

在大多数建筑物里，墙上都装有灭火器。它们通常被放置在一块玻璃后面，玻璃上面写着“如遇紧急情况，打破玻璃”。这些灭火器很少被用到，一旦发生火灾，它们的存在就十分必要了。

在创新工作中，需要有“打破玻璃”策略作为备用方案，应对突发的紧急情况，比如战略突然发生变化，或者高层另有指令，或者有些地方需要重新配置资源。

你应该为这些突发情况提前做准备，届时就不会慌乱应对，同时避免它们的出现为团队带来巨大负担，导致团队疲于应对，影响其他重要的工作。你不必去想所有可能发生的问题，只需要准备一个备用方案来应对。

一个好的“打破玻璃”策略由四个部分组成：

——谁来做这项工作？你会抽调目前手头有工作的人去处理突发情况，还是请外援处理？你准备用多少人、花多长时间处理？如果要请外援，从哪里请？

——资金从哪里来？也许你用不到钱，但还是要给“打破玻璃”策略准备预算。当有突发情况时，你应该准备好随时扣动扳机，而不需要因为资金问题讨价还价。并且，永远不要动用“打破玻璃”的预算处理非紧急情况。不要把仓库里的东西拿来当零食吃，否则一旦发生饥荒，你就该挨饿了。

——需要持续多久？如果有些情况具有周期性，那就不是真正的紧急情况，而是可预知的。要避免让上司觉得那些周期性发生的紧急情况是正常的，如果他们发现你能迅速处理有关情况，就不会想要彻底解决问题。当你使用“打破玻璃”策略解决问题时，一定要让所有人都知道，这是特殊、少有的情况，这个策略只能用于一时，短期内不会再发生。

——有什么是我们可以妥协的？最后，提前讨论一下，为了让你的应急策略奏效，有什么是可以妥协的。凡事都有代价。有些事可能会为了应对紧急情况受到一些影响，在你着手处理之前，最好和团队、上司开诚布公地讨论，为了妥善应对突发情况，有什么是可以妥协的。

提前想好这些问题，可以避免你在突发情况发生后痛苦地进行谈判，到时候就不会有那么多注意力、时间和精力来想清楚怎样妥善处理好一切。当火灾发生时，事先有应对方案总好过在大火里到处找灭火器。

但是请注意，“打破玻璃”策略不到万不得已不能用。如果每天都要更换灭火器，你就得跟上司谈谈了，看是不是他们在纵火。曾经有人对我说：“我希望有一天，我能好好地做我应该做的工作，而不是整天忙着救火。”如果你也整天忙着救火，你的团队就很难有良好的工作节奏，你也会因此精疲力竭。如果你想让团队更好地投身工作，发挥出最好的水平，就必须想办法让工作更有预见性。

进行周期性的考核

在创新工作中，投入不等于产出。给两个人同样的时间、资源和方向，他们每次的表现都会不同。可能一个人做得慢，另一个人做得快，成效也不同。而且就算是同一个人，在同一个项目的不同时期也会有不同的表现。人的创造力会有高潮和低潮，你在设定团队目标时，必须考虑到这一点。

如果你像对待机器一样对待你的团队，它就会表现得像个机器：机械、被动、可预期。想要得到超预期的成绩，需要建立以价值衡量而非以时间衡量的文化。花钱雇团队不是让他们来打卡的，而是因为他们有工作技能，能创造独特的价值。所有人都明白这一点，但往往不是以此衡量和奖励他们的表现。

许多组织运用“生产力快照”来衡量员工的工作表现，即非正式地根据个人在某个时间点（比如个别项目），而非一段时期内的综合表现，来判定其生产力。这种方法侧重考核员工的近期表现，而非长期以来为团队创造的总价值。但实际上，所有人在工作中都会有高潮期和低潮期，用“生产力快照”进行评估，会忽视这一点。

领导者总是期待团队成员有最好的表现，但这是不现实的。

想要最大限度地实现团队的长期价值，要给团队一定的空间和自由沉浸到工作中去，深入思考，寻找更深层的答案，带来新的创意。此时，你就会发现团队创造出的价值更大了，团队成员也会感到精力充沛，工作更有希望。要做到这一点，你在安排时间时，不能想“我们有时间做这件事吗？”而应该想“我们应该如何利用时间和资源，让团队创造出最大的价值？”

如何为团队争取更多空间

为团队创造空间的想法听起来很棒，但是有很多要考虑的实际因素，具体操作起来很难。组织往往想要最大限度地获取团队的创造力，这就需要你通过谈判，保护团队免受组织生活中常见的过高期望和信息轰炸。要管理好上司，让上司明白你努力保护团队的原因。

解释方法背后的原因。要让你的上司明白，你努力管理团队，是为了让他们在工作中有最好的表现，尽量避免把时间和精力浪费在不必要的事情上，腾出空间创造价值（空出时间来工作，这个提法是不是很新颖）。当你提出这个要求，有可能得到应允，但也有可能需要连续多方应战。如果突然冒出一件对组织来说很重要的事，每个人都得把它作为优先项处理，你和团队也不好拒绝。所以要尽早和你的上司谈有关问题，为日后面临艰难抉择做铺垫。

要求负责分配团队的时间和精力。虽然你能遵守对团队的承诺，但是无法控制那些绕过你找团队办事的人。如果有人需要你的团队替他工作，请他先和你商量。这么做会增加办事程序，但是可以让你更好地掌握团队动态，避免团队耗费精力处理一些无谓的事。要保护好团队的能量，团队没有了能量就无法创造价值。

经常分享相应的策略成果。如果某个团队成员在空暇时间想出了一个绝妙的创意，一定要把这个消息告诉你的上司和同侪，让他们看到你为团队建立缓冲区后，凭“空”得到的成果，不仅给团队创造了合理的生活节奏，而且能让人们更加投入地工作，为组织带来更高的业绩和价值。一定要把成果和策略联系起来，让大家明白缓冲区的重要性，他们也可能采用你的策略。

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