好战略的核心

好战略是以充分论证为基础的连贯性活动。这种论证有效融合了思想与行动，具有基础性的内在结构，我称之为核心。战略核心很直接，也很明确。

战略核心包含以下三个要素：

1.调查分析。通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。

2.指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。

3.连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。

我将这三个元素并称为战略核心，是为了强调这是战略的基础，也是最难处理的一部分。制定战略核心不需要考虑愿景、目标等级、时空范围以及如何适应变化，因为所有这些都是辅助性因素，只是体现了人们是如何思考战略、制定战略、激励员工、确定优势，以及传达、概括并分析战略的。

战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的活动。

接下来，我会逐一探讨战略核心的三个要素。

在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么。制定战略不仅仅是决定要做什么，更基础的问题是如何读懂当前的形势。经过调查分析这个环节，最起码能够确定当前形势的性质或类别，将当前形势与历史模式对接起来，并帮助你分清轻重缓急。

特别深刻的分析可以转变你对当前形势的看法，引导你采用一个截然不同的观察视角。当你通过分析确定了当前形势的类别之后，就容易借鉴历史上处理相似形势的经验。明确的分析能帮助你评估战略的其他组成部分。

此外，将调查分析作为战略的核心要素有助于你根据形势的变化重新审视并调整其他部分。

以星巴克为例，星巴克原来是一个小饭馆，后来逐步发展成美国的标志性企业。2008年，星巴克陷入了困境：同店销售额增长停滞或放缓，利润率降低，资产收益率从原先的14%下降到5.5%左右。

这就产生了一个问题：这种形势有多么严重呢？任何一个快速增长的企业迟早都会面临在市场饱和之后扩张步伐放缓的问题。

对于华尔街而言，增幅放缓会带来严重的问题，而对于正常的实体企业而言，这则是很自然的事情。既然美国市场已经达到饱和状态，那么向国外扩张会带来一些机遇吗？

德意志银行认为星巴克在海外面临的竞争形势十分严峻，即使转向海外，也不会带来多少机遇，并特别指出星巴克在澳大利亚只剩下23家店，而麦当劳拥有764家分店，出售麦当劳咖啡、拿铁咖啡、卡布奇诺咖啡以及思慕雪。

然而，与德意志银行的悲观论调相反的是，投资机构奥本海默表示：“我们认为这些市场（欧洲市场）仍然具有一定的渗透空间，足以维系星巴克的增长。”既然这两种观点存在巨大差异，那我们不禁要问：国外市场真的饱和了吗？

难道这里还存在更严重的问题？增加店面数量是管理不善的标志吗？消费者的品味再次改变了吗？随着竞争对手为顾客提供的咖啡不断改善，星巴克的特色正在消失吗？咖啡馆的环境与咖啡本身究竟哪个更重要呢？星巴克仅仅是一家咖啡馆，还是城市喧嚣中的一片绿洲？星巴克的品牌可以延伸到其他产品，乃至其他饭店吗？

对于这种局面，星巴克不同的执行官可能会对挑战有不同的认识，一位可能认为挑战是“消费者预期管理中的问题”，另一位可能会认为挑战是“探索新的增长点”，第三个人则可能认为挑战是“不断弱化的竞争优势”。

这些看法本身并不是行动，但是每一种看法都暗示会采取一系列相应的措施，并认定其他行动在应对挑战的过程中居于次要地位。有一点非常重要，我们无法证明哪一个分析是正确的，每一种分析只是就某一方面所做的判断。因此，调查分析就是对事实内涵做出的判断。

星巴克面临的挑战主要出在结构方面。我讲这句话的意思就是，没有人能够准确地确定这个问题的真正所在，无人能够拿出明确的好点子和行动方案，而且大多数行动造成的结果也不明朗。

因为这些挑战是结构方面的，真正实施的战略自然也不会完全击中实际问题的要害。形势分析必须是有理有据的猜测，确定当前形势中究竟发生了什么，尤其是找出至关重要的那些方面。

对错综复杂的局势进行分析时，要充分注意到局势中的关键特点，得出一个简要的分析结果。这种对现实进行简化分析的模型可以让人们看清局势，有利于进一步采取行动解决有关问题。

指导方针简要列出了为克服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。指导方针之所以具有“指导”意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。

凯南的遏制政策和郭士纳全面调动IBM资源解决客户问题的措施都是指导方针的典范。指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动的内容。

好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。比如，美国富国银行的企业愿景是：“我们竭力满足客户的所有金融需求，帮助他们实现财务成功，成为主要的金融服务供应商，成为美国知名的大公司。”

这种“愿景”传达出该公司的宏图大志，但它不是战略或愿景，因为其中没有关于实现这种愿景的任何信息。富国银行名誉主席、前首席执行官理查德·柯瓦希维奇非常清楚这一点，并能把这种愿景与该公司“利用交叉销售的网络效应”的指导方针区别开来。

也就是说，富国银行出售给某一位客户的金融产品越是与众不同，就越能清楚地了解这位客户以及所有客户。反过来，这种信息又能帮助银行创造并销售更多的金融产品。与该公司的企业愿景比起来，这种指导方针体现了该银行的竞争方式，即努力发挥该公司规模大的优势。

你可能会发现，很多人都在使用“战略”这个术语来描述我所说的“指导方针”。但我认为，将战略等同于内容广泛的指导方针是不正确的。如果事先没有仔细分析，我们就无法评估其他备选的指导方针。如果没有按照分析结果采取行动，我们就无法确定指导方针是否可以落实。好战略不仅仅是你所做的事情，还包括你为什么做、用哪种方式做。

一个好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来克服局势分析中显现出来的障碍。

实际上，战略的核心元素就是调动优势。和一个杠杆的机械效益能够将力量放大数倍一样，战略优势也能将资源利用效率或者行动效率放大数倍。需要注意的一点是，并不是所有的优势都是竞争性质的。在非营利以及公共政策的情形下，好战略也可以提高资源利用效率与行动效率，进而创造出巨大的优势。

当前在制定竞争战略的过程中，一种十分常见的情况就是迫不及待地描述竞争优势的具体来源。更低的成本、更好的品牌、更快的产品开发周期、更多的经验和关于客户的资讯等，都可以是竞争优势的来源。这种认识是正确的，但要从更加广阔的视角来看待问题。一个好的指导方针本身就是竞争优势之源。

好的指导方针产生优势的手段包括：预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；弱化当前局势的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥。

比如，郭士纳“为客户提供问题解决方案”的指导方针固然依托于IBM公司在数据处理领域具有的世界一流的先进技术和经验，但该方针消除了IBM公司在采取哪些行动、以哪种方式参与竞争以及如何布局组织结构等方面可能出现的不确定性，而且IBM公司在这种方针的指导下开始协调并调动该企业丰富的资源，以集中应对某些方面的挑战。

很多人将指导方针称为“战略”，对战略的认识就到此为止了，这是错误的。战略是针对整体行动的，不是针对具体的某一件事情。战略的核心必须包括行动。

战略不需要明确指出为应对事态变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种理念的行动。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。

位于战略核心位置的行动应该是连贯的。也就是说，资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。行动的协调性是战略最基本的影响力之源或优势之源。

不协调的战略行动要么是相互冲突的，要么是互不相关的。请考虑一下福特汽车公司的情况。雅克·纳赛尔担任福特汽车欧洲分公司的首席执行官兼福特产品开发副总裁时曾对我说：“在汽车行业，品牌是获得利润的关键”1999年，他升任福特公司首席执行官之后，迅速采取措施收购了沃尔沃、捷豹、路虎以及阿斯顿·马丁。同时，则继续不折不扣地执行公司原先的指导方针，即注重发挥“规模经济”的效应。

2000年，福特汽车公司的一位高管告诉我：“在汽车行业，除非每个平台的产量达到100万辆以上，否则就没有竞争力”因此，收购沃尔沃和捷豹之后，福特汽车公司在同一个平台上生产这两种汽车，从而淡化了这两个品牌的价值，让痴迷于这两个品牌的客户、经销商和售后服务商大为不满。沃尔沃的买家不想要一个“安全的捷豹”，他们想要一个特别安全的沃尔沃，而捷豹的买家也不想要“赛车型沃尔沃”。这两种理念和活动是相互冲突的，而不是连贯的。

那么一系列既不冲突也不协调的行动又会是什么样呢？2003年，我同一家公司进行合作。这家公司原先的“战略”是：

（1）关闭一家在俄亥俄州阿克伦市的工厂，在墨西哥新开一家；

（2）加大广告投放力度；

（3）实行全面征集市场反馈信息的计划。

现在看来，这些行动可能是很不错的，但它们相互之间是独立的，并没有相互促进的关系。

可能每一项行动都需要得到最高级别的领导者批准才能实行，恐怕只有从这个角度才能看出这些活动的“战略性”。我的观点是做这些事情听起来可能是非常有道理的经营管理行为，但其实算不上战略。

战略的目的是集中力量应对某一项挑战，其各项行动之间是相互协调的。这种战略的协调性不是由享有审批权的人的薪酬等级来决定的。

协调性本身就能创造优势，这是一个深奥的道理。人们常常意识不到这一点，而往往认为协调性就是指在不同方面进行的相互调整。

战略的协调性或连贯性不是某种特定的相互调整，而是由指导方针和规划方案给一个行为体系施加的连贯性。更具体一点来讲，战略方案的各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动与资源结合起来，使彼此相吻合、相协调。

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