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什么是组织能力？
首先明确一下，我们以下谈的组织能力中的「组织」二字，是名词非动词，尽管都叫组织能力，但定义错了，十万八千里。
关于组织能力的定义，我想了很久，一直没有想到最合适的一句话。
目前我能想到的最贴近「组织能力」本质的一句话是：组织能力就是能让团队的核心竞争力，弥补个人能力的缺陷。
举一个简单的例子：我们小时候都看的《灌篮高手》，湘北在安西教练的带领下，就是一支有组织能力的队伍。
樱木是个自恋狂，三井寿曾是个小混混，宫城是个彻头彻尾的情种，流川枫是个独行侠，赤木是压抑自己的队长... ...
就这样一批球员，在同级别队伍中，天赋能力年龄都处于劣势，但是他们经常能以弱胜强。
安西教练在很短的时间内，把原先四分五裂的篮球队调教成一支强大的队伍，在整体上弥补了个体的劣势，这就是超强组织能力的体现。
组织能力，就是管理能力吗？
并不是。
管理能力是守住机会的能力，组织能力则是把握机会的能力。前者倾向于防守，后者倾向于进攻。
举个简单的例子：在外企曾经担任中高层的职业经理人，他们拥有着非常强的管理能力，但他们如果出来创业，往往都会以失败而告终，因为管理能力往往在于控制。
但一些国内大型民营企业的中高层出来后，他们创业往往可以冷不丁就能做出行业一个巨头出来。
比如滴滴的一把手程维，原来就是从阿里出来的，蘑菇街的陈琪也是。
因为组织能力往往在于释放。
组织能力，如果细分，包含哪些能力？
中学课本，咱们学政治的时候，经常会提到：政治理想、政治目标、政治纲领、政治组织。
如果一个组织，拥有了上面四个明确的内容，就意味着，这个组织拥有了很强的组织能力，具体可以翻阅优秀政党的发展历史。
但上面 4 个维度，颗粒度还是有点粗，再细分下。
我个人觉得，衡量一个组织的组织能力，还可以从以9下维度进行细分：
上层：愿景/价值观、组织文化、领军人物
中层：内部共识、项目能力、组织绩效
基层：复盘能力、执行能力、业务知识
组织能力，为什么那么重要？
因为组织能力决定了一家企业，能跑多远。
举一个古代行军打仗的例子：战国时期秦朝能够统一，根本原因就是秦国有非常强的组织能力，军队跑远一点，他们的后端的组织能力也能跟上，跑远了也不用担心，相反其他国家的就没有这个实力（组织能力）。
那么秦朝的组织能力怎么来的？学过中学历史的我们都知道，是通过商鞅变法，通过李斯等人的革新吏治，一步步形成的。
秦朝的组织能力的强大，也不是一天就形成了，他们也经历了长时间的挣扎、痛苦、适应的过程，从而一步步找到适合自己的组织能力。
当然，秦统一全国之后，当他们需要新的组织能力的时候，他并没有及时地培养出来，最终加快了秦朝的灭亡。这就是为什么，组织能力如此重要！
组织能力的建设，从来都不是大力丸，吃一颗就能就变身。
大家都知道一个公式，商业成功等于战略乘以组织能力。
因此，企业面临的所有问题都可以概括为两大类:
一类是战略问题，包括战略定位、商业模式、业务布局、增长方式、阶段目标等；
另一类是组织问题，包括体系、流程、机制、领导力、员工专业能力和文化等。
战略思考解决的是企业方向与发展路径问题，组织思考解决的是支撑战略实现与持续发展的问题。
组织问题归结起来一句话，就是如何建设并发展组织能力。只有战略构想没有组织能力支撑，就叫吹牛、忽悠；只抓组织建设没有战略指引，就会彷徨、折腾。
只有二者结合起来，企业才能够赢得商业成功和持续发展。
如何正确思考组织问题，如何有效打造组织能力
1、华为“军团”是新的组织形态，是新的战斗队形
2021年10月29号，华为开始设立第一批军团，到目前为止，华为已经先后设立了三批军团。
“军团”模式是否是与直线职能型、事业部型、流程型、平台型、阿米巴型等组织形态一样，成为新形势下具有代表性的一种新的组织形式？这种新的组织形态受到很多企业家和学者的关注。
我们看看任总对“军团”组织的定义，“通过军团作战，突破现有的组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责”。
华为自己对推行“军团”制给出了三条理由，提升业绩，“多打粮食”；增长引擎，超速发展企业业务；激活组织，汇集人才。
可以看到，“军团”组织的定义有四个要点。
第一，“军团”是一种组织形式；
其次，“军团”是打破现有组织边界的新的模式；
第三，“军团”的目的是集结资源；
第四，“军团”的性质是经营单元，做深做透一个领域，对商业成功负责。
那么，什么是组织形式？解决什么问题？发展变化的底层逻辑是什么？
“军团”制是一种组织形式，也是一种作战方式。自古以来作战方式持续创新，层出不穷。
比如马其顿方阵，通常16×16人一个方阵，每名士兵都配有6米多的长矛和圆盾来作为武器. 前5排士兵将长矛持平对准前方，而后排的士兵则把矛以不同的角度向上倾斜，形成5层有层次的矛阵。
为避免方阵两翼受到攻击，往往用骑兵来进行保护，既能避免长矛兵侧方受到攻击，也能在敌人溃败时发起迅速冲击，赢得更大胜果。
同样的，二战时围绕坦克这种新型武器的有效使用，形成了“装甲集团”的作战组织形式的创新；而到了海湾战争、俄乌战争期间，采用陆海空一体化新作战方式的一方，以空中打击方式吊打仍坚持“装甲集团”模式的一方。
对比分析军事上的作战方式创新，可以得出以下结论：
首先，组织形式就是将当前最好的资源以最有效的方式组织起来，最大限度地发挥作用，以最优的效能赢得胜利的作战方式。
其次，技术的创新与应用，是促成组织形式发生变化的根本原因。
第三，组织形式的创新的目的，在于更好地发挥资源优势，赢得成功，“多打粮食”。
第四，组织的根本目标是持续能赢，即持续的商业成功。
2、“能赢”组织的八大要素
组织变革最根本的目的是打造“能赢”的组织。什么叫“能赢”？就是能持续打胜仗，就是能够赢得持续的商业成功。
组织“能赢”需要有八个要素：
第一个要素是价值驱动聚焦。
“能赢”的组织是指向客户的，是以给客户创造价值为目标的。因此，组织首先要解决的问题是，打赢什么样的战争，如何打赢？翻译成管理语言就是，为哪些客户提供什么样的产品和服务，满足其哪些需求，创造什么样的价值。目标越清晰，组织越容易赢；目标越聚焦，组织越容易赢。
第二个要素是产品贯穿。
“能赢”的组织靠产品和服务给客户创造价值，所以从最初的产品和服务的设计，一直到最终客户需求的满足，组织的全活动过程应当贯通其中。具体地说，就是组织的所有活动都应当是围绕打造产品与服务，最终满足客户需求的价值主线展开的。
第三个要素是前线破局。
“能赢”的组织所有的仗最终是靠前线部队去打，因此，组织变革的起始点应该是直接面对客户的最小产出单元，要研究透前线是如何打仗的。前线部队要小而精，要有深刻的客户洞察能力；要善于呼唤炮火，要有资源与能力的集成能力。
第四个要素是责任唯一。
“能赢”的组织中每一环节每一任务各自的责任者是谁，扮演什么样的角色，创造什么样的价值，在整个组织当中要清晰明了，整个组织才能够有效协同。
第五个要素是能力增强。
“能赢”的组织在前线破局的基础上，后台应善于汇集资源，培育能力。拥有的资源能力越强，给予前线赋能的能力也就越强，最终赢得业务胜利和商业成功的可能性也就越大。
第六个要素是整体协同。
“能赢”的组织当中有一条主线能够把各部分、各环节贯穿起来，这条主线就是战略-计划-预算-绩效-激励这条经营主线。经营主线会把人力、财务、审计、法务、产品、技术等一系列的业务与管理系统有机组织起来，为“能赢”形成整体合力。
第七个要素是效能提升。
“能赢”的组织精准配置资源，在目标达成的前提下实现组织效能最大化。效能提升是可以量化的，因此，还会建立起来一套指标系统，对组织效能进行量化衡量和持续提升。
第八个要素是智慧决策。
大多数组织在构建的时候，很容易形成领导决策，随着客户与环境的不断变化，领导离前线越来越远，决策失误也越来越多。“能赢”的组织则构建起智慧决策机制，以前中后台一体化为决策基础，以信息为决策依据，以前线为决策主体，保持战略定力的同时，能够基于外部变化快速做出应对。
现在很多企业在构建“倒三角形”的组织，就是把公司的决策链、价值链、绩效链、资源配置链倒过来，全部围绕着前线作战来提供资源。很多企业提到“打赢班长的战争”，其实都是为了解决这个问题。
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