经营管理的6大问题，很多企业都做错了！（深度好文

回归常识和本质

我2014年从华为退休，这几年走过的传统企业比较多，以连锁、传统制造企业、民营企业为主，国有企业也有一些，但非常少。

企业遇到的普遍问题基本是“你如何去找寻和发展客户”。企业成长的历史，实质上来讲，就是一个不断创造新客户的历史，像华为一样，当年想办法去发展客户，在狭缝中求生存，如果一个企业没有客户，这个企业就垮台了。

其次，你到底要规模还是要利润？你要规模极有可能减少利润，你要利润又可能影响规模，如何去取舍与平衡。

其实，N多企业的经营还停留在想赚钱的层次，很少去想怎样通过为客户提供价值的方式，而这正是企业生存的“大道”。

让企业能可持续发展，他们一般把利润放在第一位。但你发觉：追求利润的时候，反而得不到利润。

这一点，华为看得非常透彻，它把利润当成经营的手段，而不是目的。华为的目的是去给客户创造价值。这样就能不断地扩大规模，华为长年保留在8%左右的利润率，多余的钱全部用来做规模，包括将来的规模。你的规模放大之后，你的利润的绝对值也会变大。

第三，企业在发展中都会遇到瓶颈阶段，比如产业进入成熟期之后，很多企业还继续在原地方打转，怎样才能跳出你现有的舒适区或者跳出你当下业务的逻辑，你能不能创造另一个平台去发展业务？这时企业其实很受惯性思维的影响，很难走出来。

企业的内部管理也是很多公司遇到的问题，例如大家都感觉企业文化很重要，但很多企业真的不知道怎么落地，很多文化只是挂在墙上，怎样把墙上的东西落实到行动中，有的人觉得是落实到制度和流程，我认为是落实到员工的脑袋中。

如果企业文化落不到员工的思想中，就不能变成他的行为，华为在这方面做得有持续性，很多企业在这方面以结果为导向，有一茬没一茬的。

而华为则是把文化建设当成一个过程导向，潜移默化接连渗透几十年，以至于像我们这些人出来多年，华为的印迹还都深深烙在我们身上。

很多人会觉得华为不过是一家互联网公司，经常会把华为和互联网公司的管理做比较。我觉得两者只是线上线下的区别，没有本质的不同。

任正非有一句话，华为是不是互联网不重要，关键是你要懂得汽车永远是汽车，金融永远是金融，西瓜永远是西瓜，豆腐永远是豆腐，他的意思是一定要满足客户的需求。

因此，你在线下做还是线上做，这些都不重要。管理上，华为的管理其实没有深奥的东西，它更多的是常识性东西，常识性的东西具有普适性，不是说只适用华为，其他企业其实也适用。

德鲁克有一句话，管理就是实践。没有很高深的东西。回归到最本质的东西，谁能帮你挣钱你就用谁。这话听上去很无情，但是企业管理就是这样。越是简单的道理，很多人就越是做不到。马云爸爸讲的那些东西，我不觉得深奥，都很朴实，但很多人都会把事情搞得很复杂。这不符合《周易》中“简易”的古老管理思想。

华为强调简单、有效、不追求完美、也不要求快速迭代。这和互联网公司还真的很像的，都是基本的管理概念，最重要的是企业到底能不能体会与落实。

战略思想不等于战略规划

一个企业成功的关键，在于企业家自己有没有心灵觉醒能力。企业家自己如果不觉醒，你让别人去觉醒没有用。

一个企业的文化其实就是老板的文化，如乔布斯之于苹果、稻盛和夫之于京瓷，贝佐斯之于亚马逊；BOSS不去做思想上的发动、精神上的教父，指望底下的人去传导，是会打折的，下面的人要尽量去补位，但实际效果一定不如企业家本人。

现在，很多企业的HR工作在运营层面，BOSS说什么他们就干什么，根本没办法跟老板对话，这就容易导致企业文化建设流于空泛。

问题的核心还是HR的思维方式，HR一定要有业务思维意识；HR去告诉老板“我要制订一个激励政策”，老板并不十分关心，老板关注你的激励政策到底给公司能带来多少商业上的成功。所以，HR必须要跟老板站在同一个高度去思考，这样才能心手相牵，和老板同频道关切。

华为的人力资源管理分三层，第一层叫人事管理，有点像国企的人事部门；第二层是专业的人力资源管理，对应的是人才的选育用留等，很多企业现在停留在这个阶段；而华为则到了更高的层面，它强调的是战略资源管理，思考的是把人当作资本来运营，强调人力资源跟战略的对接。

能做好人力资源战略的中国企业非常少，做得好的就是专业人力资源管理，根本想不到管理人力资源战略这一层。

华为是从一、二阶段逐渐过渡到第三个阶段的。华为的战略管理大概从2003年左右开始重视起来，原来也很少提人力资源战略，换句话说，华为以前的战略其实就是大树底下好乘凉，不拉队就行；后来华为业务越来越复杂，发现没有战略不行；所以，华为从2003年之后开始重视战略规划。

从那时起，人力资源管理就承担起华为战略落地这样非常重要的使命。战略规划从业务层面开始，到战略执行层面，包括组织、文化、激励、氛围等，这些都属于人力资源的范畴，所以，人力资源管理一定要跟战略去耦合。

此外，很多企业的战略只在中高层或者是创始人的“内存”里，基层根本不知道公司的战略是什么。这种现象非常普遍。为什么会这样呢？

首先，很多企业的老板说他有战略，但他们所认为的战略未必是真正的战略，他们对战略的认知不够。

第二，很多老板脑袋里面是战略思想，而不是真正的战略规划。

2002年以前，华为每年发布当年的管理重点，这叫战略思想；在业务相对比较简单的时候，发布战略思想是可以的。

我们首先要澄清一下，战略规划跟战略思想的差别很大，战略规划就是把企业未来的业务图景以大家一起研讨的方式形成共识，然后输出一个从5年到3年、再到1年的规划，这是一个逐渐收敛的过程。

5年是望远镜，我要看远，会有误差；然后是3年，误差会小一点；到1年的规划，会相对精准一点。1年的业务计划非常重要，因为涉及到今年的财务效果。

所以，越往近看它精准度越高，越往远看偏差越大。这就需要大家一起来定义，如果不是大家一起来定义，都是老板脑袋里的东东，那会出现什么情形呢？你的考核会有问题，你后续所有的管理都会有问题；因为老板脑袋的东西别人不知道，然后老板去要求别人的时候，别人会说这个东西哪里来的，大家的脑袋一片空白。

这里敲一下黑板，战略规划是大家共同设计、共同创造、然后共同向公司做承诺的过程，如果缺少了这个过程，那大家的脑袋全部是空的。这就会变成老板说什么，你就做什么，戳一下动一下，大家都变成了老板的手和脚，都不长脑袋了。

华为每年在这方面花的气力非常大。每年，公司的高层会在一季度做战略务虚会，他们会寻一个风景幽静的地方，讨论公司未来的发展，做一下畅想，然后输出类似战略指引的文件；当然，这种战略指引是非常粗放的，但这就是战略思想。然后，从4月份到9月底，这段时间各个业务模块开始做业务战略规划。

为什么华为要把战线拉得这么长？其实做战略规划的过程不是在做作业，它是一个不断识别外部机会匹配内部能力的过程，本质上是一个漫长的形成共识的过程。

很多企业不重视，也不知道怎么做，恨不能找个天才顾问，用3 到5天时间，把他关在哪个地方，把战略规划输出来，然后很高兴的说，我们把未来几年的方向看清楚了。这样，你就错了，谁能看清楚未来呢？战略规划的根本不是BOSS看清了未来，而是要告诉大家，我们现在要为未来做什么事情。

经过半年多一点的战略规划，很多东西就开始在各个业务单元主管的脑袋里生根发芽了。从10月份到次年的一季度，华为就开始做年度规划的事情，这自然就保证长期的目标跟短期的年度目标对接，业务就开始拉动起来了。

所以，华为战略规划与执行的过程，实际上是作为一整年的一个重要的管理活动来做的，而不是几天内要输出的一个文件。它不是由上而下去做强制要求，而是通过自上而下的讨论，形成共识后慢慢地内化。

比如制定目标的时候，如果我都没有参加讨论，你非要给我下100亿的目标，我大概率不会认，因为我根本就没有用心思去想过这100个亿从哪个地方来；但是，如果我经过前面那么长时间的研讨，我大概会清楚这100个亿从哪来，然后我对100个亿这个目标心中就有底数的：这个目标是自己找出来的，不是别人强加给你的。

很多企业经常讲目标分解，这个不对路；华为叫目标解码，目标解码是由下往上的，而目标分解是由上往下的；目标解码是下面去解上面的目标，假设我的领导是500亿，自己解码我要做到多少亿，我会支持领导的目标，这个就叫解码，它由被动变成一个主动的管理。

如果你要是分解，那就是被动了，变成上面分给我分配目标，逼着我去完成目标，然后我自己也不知道到哪去找米下锅，这是件很痛苦的事情，很多企业就在这个地方出了问题。

强调管理的有效性

规不规范并不重要

“管理不能超越经营”是很多BOSS没有意识到的大问题。

很多老板心中始终有个结，就是追求完美，看这个不顺那个也不顺，他就想加强管理。优秀的公司都有一个特点，就是适度的混乱，这个乱其实就是活力。任正非是当代管理哲学家，他强调事物要在矛盾的运动中前进，矛盾的运动当然会有一些混乱，前端跟后端之间要有较量，如果前端和后端之间完全没有较量，全靠上级去裁判会很痛苦。

怎么解决？前端考核如果更重视利润，后端产品线考核可能会强调扩张，前端说这个合同不挣钱我不能做，后端说我补贴你，互相之间就有一个妥协博弈的过程，这种情况叫拧麻花。在拧麻花的过程中，找到一个平衡点，这就摆脱了上级当裁判的状况。

任何一家企业，它真正的追求其实就是商业成功。特别是初创企业，千万不要把管理搞得很复杂，初创企业的特点就是企业文化最大化，管理体系最小化，即使华为做到这么大的体量，我觉得仍然需要重视以下几点：

一是以客户需求导向，把客户作为中心；二是简单有效；三是快速迭代，这些都是最基本的逻辑。

企业的管理在什么情况下才需要？任正非说有规模才需要管理。有了规模之后，企业内部的问题就比较突出，所以这个时候才需要强化管理。

但企业小的时候，它需要的是轻装前进，搞那么多的管理是不合时宜；然后，在运动中出现的一些问题，你要诊断这个问题会不会对企业经营造成伤害？如果对经营不造成伤害，那还是电影里的那句话，让子弹飞上一阵子，也许就会在未来发展的过程中，这些问题可能自然而然解决了。如果你之前花了很多资源、成本去处理这些问题，就会事倍功半。

如果是在开拓一个新领域的阶段，企业的问题样本来就很少，加强管理就会约束它的发展。所以有时候要让子弹飞一会儿，当它确实需要解决的时候才需要管理。

如果企业还没有规模，也没有出现很多样本问题，你去管理就相当于无中生有，相当于你凭想象来管理，而不是基于真相来管理。没有样本，提出管理概念，设计管理制度，那都是不着边际。

曾经有个企业向我询问，这家公司成立近两年就做到20个亿，老板此时要加强内部人力资源管理。我跟他说，你做到100个亿之后再来找我，一年多的时间你销售到20个亿，现在正是去外面抢市场的时候，你如果考虑怎么给员工分钱，到年底的时候你就拿钱砸，你砸到谁就给谁钱，说不定还更有效。当然，我这是joke。

这虽然是夸张方式，但我实际想表达的是：千万不要忘了，我们最终目的是获取外面的市场和机会，这是第一要务，永久地把资源分配给外部机会，而不是内部问题，这是应该坚持的思想。

按照二八定律看，80%的企业都有一个错误的概念，即强调管理的规范性。这种规范性会害死人。这是一种假管理。

华为的管理强调有效性，只要有效就行了，规不规范不重要。你能够达到我的目的就行了。这才是一种真管理。很多企业搞各种模板、搞管理工具，搞得大而全，但那些东东最后都变成了抑制企业发展的障碍。

任总说人才队伍建设也是同样的逻辑，人才队伍建设不是为了好看，不是为了整齐划一，而是要打造一个勇往直前，创造商业成功的战斗阵形。

一切为了满足客户需求

这么大的体量，华为是如何做到柔韧性的呢？我觉得，这可能跟华为平时持续进行动态的组织变革有很大的关系。以客户为中心，华为团队一定调整自己去适应客户。当华为发现内部的组织或流程不能适应客户或市场需求时，就会很快去做组织或流程的变革与调整，这已经形成了一种企业文化。

很多企业平时不爱动，突然一动员工就特别不适应。华为一直在进行变革运动，这种变革是常态化。华为的队伍也在不断流动，流水不腐；原则上，一个人在一个岗位上不能超过三年。

有些企业很有意思，70多岁的一个财务总监还在做财务总监，这非常搞笑的。华为通过岗位的流动来检验我们的主动能动性。如果人员不流动，那就说明组织能力建设存在问题。我们需要人才，但是我们不依赖人才。人在组织里面的流动，已经形成了一种企业文化，大家平时在工作中已经把这种动态变化默认为常态化。

另外，华为有一个简单的规则——前线呼唤炮火，后方提供支援。指的是一旦前线有个机会，就需要后面提供支援，不管你后面怎么样，都要想办法支持。如果你不支持前线，最后订单要是丢了，那是要问责追责且很厉害。有了这样一个基本原则，哪个地方权力最大，资源就会向那个地方聚集。

所以，华为在机会面前，前线能够调动公司各个领域的资源，在前线有个投诉可以撤换后线一个总监的。

但我们发现很多企业不是这样，前线的人非但叫不到资源，还可能挨后台的闷棍。所以组织的机会就丢失了，反应就没办法敏捷了。华为的前线调用后台的资源是不分层级的，只要你代表客户，你就可以调用公司的总裁，甚至是调用任正非，这在过去几十年里已经形成了一种文化。

当然，前线和后线的利益肯定是有冲突的，但在机会面前要保持一致，这一点大家已经共识。华为这么庞大的组织，还能够保持柔韧的身段，跟华为这个简单的规则有很大的关系。

华为内部的“狼狈组织计划”对应这种文化，它强调组织里的协同分工，狼有进攻性，代表前端，狈可能更多代表后端，代表支持，“狼狈组织计划”是讲要搭配。

怎么解析“狼狈组织计划”？每个人都是不完美的，我们不指望一个英雄能够搞定all in。

华为招人其实招的都是一些“歪瓜裂枣”。“歪瓜裂枣”指的是那些优点突出，但缺点也明显的人，但是企业只能用人的长处，缺点对组织是没有任何用处的；很多企业老是喜欢看人的缺点，然后针对性地搞培训，搞人才发展想要弥补人的缺点，那不就是搞错方向了嘛。

人才发展是要让人的长板更长，而不是要去弥补人的短板。那人的缺点靠什么来弥补，就是靠团队，就是靠其他人。这在形中降低了对每个人的能力要求，所以这就是“狼狈组织”。

“狼狈组织”的一个核心就是用人所长，优势互补。没有完美的个人，但是可以创造完美的团队。

例如，华为某部门的一把手，他的长板是到外部去找机会，那他可能在内部管理方面相对较弱或投入精力少，我们就配一个专业性、管理性比较强的“狈”给他。

还有，前端如果有个订单来了，后端赶紧做标书、订方案；前面发现机会，后面快速调动资源，共同去实现这个机会。这样的搭配，会让团队的灵活性和效率大大提高。

外面的人总讲“华为有狼性”，这里的“狼性”又是另一个方面。华为讲的狼性其实是三个特点：

一是团队要源源不断的给企业创造生存的基础和条件。你交不了粮食，这个团队就没有存在的目的和意义，这是狼性的第一个特点。

二是结果导向。在机会面前，你不管碰到什么样的竞争，碰到什么样的困难，哪怕是公司某一方面竞争力的短缺，团队也必须要搞定。不是说公司什么条件都准备好了，然后你才能获取订单，那要你干什么呢，你的独特价值又在哪里？所以公司的缺陷和不足，还需要我们狼性的团队来弥补的。

三是团队合作。每个人其实都很渺小，但当我们形成一个团队后，我们就有机会共同去实现我们个人所实现不了的目标。

这三点，应当是每家企业都应该具备的。

外面可能会说华为的狼性太过了。我觉得“过”比“不过”好。实际上，现在很多企业的“狼性”不足。

大多数企业员工是绵羊，不是野狼，招员工就应当招那种“狼心狗肺”的员工。狼跟狗都是对组织有好处的，狼跟狗是本家，狗对主人也很负责任。

现在绝大多数企业里的员工都是一堆绵羊，怎么推都不动，也不能发挥自己的主观能动性，但有狼性的员工就能发挥主观能动性。

只要客户需求在

黑天鹅就是暂时的

华为一直在谈反周期成长，坚持做长期的战略布局。新冠疫情导致黑天鹅频出，有人会质疑在这种情况下，反周期还能奏效吗？

我觉得有几点依然重要，第一，华为有一个“拧毛巾理论”，就是我们不把毛巾里面的水拧干。

很多企业平时就把毛巾拧得非常干，一点损耗都没有，或者说一点冗余设计都没有，把所有的潜能和空间都用尽了。这样，你如果碰到黑天鹅就非常难受。实际上，华为是要保持适度的竞争力，注意是适度，而不是超越竞争对手很多的竞争力，永远给未来留一定的空间。

所以，华为的毛巾是藏了一部分水的，任何时候绝对不会拧干。碰到黑天鹅，你的现金流就比别人好。因此，就有胆量去投资，在市场底部去承接一些优质资产或优质资源。等黑天鹅过去，可能就会反弹。如果你的现场池里没有钱，你就不敢投。

保持现金流的稳健，是非常关键的；有时候不是老板没有胆量、没有远见，更多的是他在和平年代，没有给自己留一些后路。

另外，黑天鹅是一个外部的变量，或者说是风险。只要一个行业它的客户需求一直存在，黑天鹅就是一个短暂的过客，而不是一个永久性的破坏。我在前文写过，华为以客户需求导向，它只要认准了这个行业未来是好的，就不发怵，顶多是时间问题，在这方面，华为非常有耐心。

有几个案例，很能说明这个问题。

1997年华为提出进军海外的口号，到2000年才开始大举进入海外市场，直到2007年，华为在海外才开始盈利，真的是十年磨一剑。

华为手机现在做得很好，市场也非常认可，但可能外面很多人不知道华为在2003年就开始做手机了。

2000年华为招了5000个大学生，实际上是为3G准备的，当时预判3G大概在2003年可能会发牌照，但我们都知道其实直到2009年才发牌照，又是差不多10年。华为当时招了5000个大学生，结果一看3G遥遥无期，逼着华为拼命想办法到海外去抢3G的合同，所以华为的3G是在海外锻造能力，然后才慢慢走向国内的。

华为在学习能力方面没有比别人快，我反而觉得它的学习曲线比较长，事实上它是在有了钱后，会搞点钱在这些领域里面试一试，慢慢积累能力，能力积累到一定程度后，才开始把它放出来做成独立业务。但是华为为什么敢投，它就觉得这个需求在，所以只是迟早的问题。

所以，一定要以客户需求为导向，不要空想未来可能有个反周期，这种情况下如果足够坚定，黑天鹅就会变成暂时。

华为有一点，别人是没有办法COPY的，就是通信行业早期的市场非常大，利润非常高，只要大家拼劲干，搞出新东西，就会赚钱。同时又有西方老大哥在前面带路，试错的成本相对比较小。这是现在很多企业没办法复制的，有天时地利的元素。

为了赚快钱

盲目多元化

除了没方法很好理解市场的前景，很多企业现在对“有效规模”也没有理解，大家都像“摊大饼式”地扩张自己的业务，很多业务和自己的主营业务没有很好地啮合。

房地产当年那么热的时候，任总坚决不进入房地产，他对这种快钱很排斥。他的原则是如果快钱赚多了，谁还愿意赚慢钱。拿到地你就会暴富，你肯定不愿意去赚通信行业这种苦钱，投入大又辛劳，压力也很大。

华为一直强调员工要慢慢富裕，富裕太快就会变成“翅膀上绑上金条”的鸟，就飞不起来了。

还是有很多企业被这种“短平快”赚快钱的诱惑给吸引走了，这在某种程度上打破了“有效规模”。

另外，很多企业其实找不到原创的点，这就是亚里士多德第一性原理。从0到1是很痛苦的，但从1到N就比较容易。所以，大量企业在做从1到N，这也符合市场的规律。你从0到1的时候，肯定是赚高利润，但马上就会有很多人跟上，最后大家都赚不到钱，任何一个行业都是这样。这本身没错，但比的是速度，看谁速度快。

第三，你要考虑“凭什么别人擅长的事情，我进去我也能干？”，很多老板并没有认识到这一点。

每个企业都有自己的强项，你跑到另一个你不熟悉的领域里，相当于用你的短处跟别人的长处竞争，你不一定能比得过在这个行业里已经有很长时间积累的企业。除非你在做现有业务的时候，培养出了自己做这种新业务的暗能力，如华为在做非洲市场时，培养出来的太阳能业务。

成功转型企业的新形态与过去拥有的能力有没有在基因上的关联？答案是肯定的，新的业务要和过去的业务在基因上有关联，你才能成功的转型或升级。而这种关联在你的旧业务中早已经种下了。在你转型和升级过程中，这种暗业务已经为你的明天铺平了道路。

如联想的高性能计算、泡泡玛特的四次成功转型、迪士尼长达100年来不断积累的暗能力等，都是很好的转型案例。上个世纪90代中期很多企业搞的多种经营为什么没有成功，那就是企业在发展过程中，并没有积累起足以让他成功转型的暗能力或暗业务，因此折戟而返的现象也就不足为奇了。

因此，重温华为发展新业务的底层逻辑：一定要守住自己的核心竞争力，在自己核心竞争力的周围发展相邻的业务。

一次，我给一家公司做咨询，公司代表说：我们的主营业务就是一麻袋的马铃薯，马铃薯互相之间互不相关。每一个马铃薯都投入很大精力，经过培育期后，把整个企业最后都拖垮了。乐视、方正集团，然后是海航集团，这些都是多元化的例子。

哲学家黑格尔的那句话用到企业界也非常适用：

人类从历史中学到的唯一教训，就是人类从历史中学不到任何教训。这是企业界一个非常普遍的现象。