加（微信：New-leaders）进领导者读者群
广播一个重要消息：由于微信公众号又改版了，即便我每天都按时发文，你也可能收不到信息，甚至可能永久失联。唯一的办法就是把“领导者管理笔记”公号设置星标☆，这样才能保障每天照常收到文章。
那么，如何成为优秀的CEO？本文作者通过研究发现，尽管没有放之四海而皆准的方法，但聚焦于一些基础行为将能够增加领导者在该职位上取得成功的几率：决断力、团结股东的能力、适应性和可靠性。
成功的CEO往往会展现4种特定行为，这些行为被证明对业绩至关重要。当董事会如能在选拔和培育领导者过程中聚焦于这4种行为，能够极大提高他们聘用到合适CEO的概率。
我们的研究和经验表明，87%的高管有意强化这些行为，极大地提升了他们成为绩效优秀CEO的概率。
四种行为
快速坚定地决策
关于CEO如何胸有成竹扭转乾坤，让公司大获全胜的逸闻很多。但我们发现，表现优秀的CEO不一定任何时候都因明智决策而脱颖而出。更果断往往是他们鹤立鸡群的原因。他们比别人做决策更早、更快，而且十分坚定。这种决策风格是他们惯常的风格习惯。我们的数据显示，那些被认为“果断”的人成为优秀CEO的几率是平均值的12倍。
有趣的是，参加我们培训的最高智商高管，也就是那些享受复杂思考过程的人，有时最容易犹豫。尽管他们决策质量往往很高，但因为他们过于追求完美答案，因此拖延了决策速度，无法清晰分辨轻重缓急——他们的团队因此付出高昂代价。
这些智慧但决策缓慢的领导者形成了瓶颈，他们的团队要么产生挫败感（导致宝贵人才流失），要么裹足不前，从而让整个企业陷入停滞。因此，不难想到，当我们仔细观察那些决断力得分低的高管时，只有6%的人得分偏低的原因是决策过快。大多数人（94%）的低分原因都是决策不足和决策过慢。
但一旦决心已下，优秀CEO们便不会有任何动摇，坚决贯彻下去。前美敦力（Medtronic）董事长兼CEO阿尔特·柯林斯（Art Collins）告诉我们：“如果领导者犹豫不决或反悔退缩，员工和其他关键伙伴会很快失去信心。”那么如果决策结果不佳呢？根据我们的分析，尽管所有CEO都会犯错，但大多数错误并不致命。
我们发现，在因决策问题被罢免的CEO中，只有三分之一的人是因为错误决策本身失去工作的；其他人遭免职的原因是犹豫不决。
激励参与
一旦CEO为公司指明了方向，他们必须从员工和其他利益相关方中寻求认可。我们发现，优秀CEO能够很好地在这两者间取得平衡：照顾利益相关方的优先事项，以及毫不松懈地保持公司业绩。他们首先对利益相关方的需求和动机保持极高敏感，然后鞭策员工做出成绩，让员工以创造价值为目标，从而产生凝聚力。在我们的数据中，擅长以结果为导向动员利益相关方的CEO，比其他CEO的优秀程度高出75%。
激励利益相关方参与的CEO不会把精力浪费在讨好别人上，也不会放任团队面对痛苦决定。实际上，这些是表现欠佳CEO才会犯的错误。
老练的CEO会让团队相信，他们能够带领大家走向成功，因此赢得团队支持，哪怕有时候CEO的行动令人不快或不受欢迎。
在追求公司目标过程中，优秀的CEO不会回避冲突。实际上，在我们分析中，三分之二在激励参与上表现优秀的CEO，同样在管理冲突上得分很高。这种处理相左意见的能力也能帮助候选者获得CEO的宝座。我们分析了那些与普通CEO相比，快速晋升到CEO的领导者，发现他们最突出的潜质之一是：愿意解决纠纷。
当应对争议问题时，善于解决纠纷的领导者保证每一方都有发言权，但自己不会站队。他们聆听并收集观点，但不会屈从舆论做决定。
“达成共识固然好，但耗时太久，而且有时得出的共识价值最小。”武田制药（Takeda Pharmaceutical）CEO克里斯朵夫·韦伯（Christophe Weber）说道。在做出关键决策前，按照习惯，韦伯会召集公司中20-30名高潜力人才进行非正式会谈。会议的目标是，让高潜力人才挑战韦伯观点，以及给他带来新的观点；但同时他也会注意避免制造出民主的假象。
积极适应
公司和领导者适应快速变化环境的能力有多重要？我们的分析显示，适应性强的CEO成功概率高出一般CEO 6.7倍。很多CEO也亲口反复告诉我们，适应性至关重要。
当被问及高效CEO有何不同之处时，麦肯锡全球管理合伙人多米尼克·巴顿（Dominic Barton）立刻答道：“善于应对教科书里没有的情况。CEO随时都面临教科书里不存在的情景，要适时准备好应对自如。”
多数CEO知道，他们必须按照短期、中期和长期前景来分配自己的精力，但适应力强的CEO却会多付出很多时间（最多占全部时间的50%）考虑长期前景。对比之下，其他高管考虑长期前景的时间只有30%。
我们认为，放眼长远大有裨益，可以让CEO容易发现早期迹象。适应力极强的CEO经常能充分利用广泛的信息流：他们搜索各种网络和数据来源，从乍看起来与自己公司无关的信息中发现关联。因此，他们能更早察觉变化，然后采取有利的战略行动。
在我们的样本中，那些将挫折当作失败的CEO，成功几率是平均值的一半。反之，成功的CEO会开诚布公、实事求是地承认他们在哪里跌倒，以及受挫原因，并给出具体事例说明他们如何调整方法，争取下次做得更好。
相似地，具有类似态度（斯坦福大学的卡罗尔·德威克Carol Dweck称之为“成长型思维模式”），有志于成为CEO的领导者，更容易走上职业巅峰：我们评估中，约90%富有竞争力的CEO候选人在应对挫折方面得分很高。
稳扎稳打
尽管听起来很平常，但取得可靠成果的能力可能是4种CEO基本行为中最强大的。在我们的样本里，在可靠度上得高分的CEO候选人被选中的概率是平均值的两倍，成为优秀CEO的概率是平均值的15倍。董事会和投资者喜爱稳健的舵手，员工也信任可靠的领导者。
领导者如果对可靠性重视不够，十分危险。西蒙是我们受委托培训的高潜力高管人才。他是公司里众所周知的神奇员工。在超过计划2%就被视为成功的企业文化中，他完成了150%的目标营收。尽管过去他有些失误，但现在成功运营着公司最大的事业部，即公司的“皇冠之珠”（crown jewel，公司最有价值、最具吸引力的资产——译者注）。
当西蒙向CEO一职发起挑战时，董事们都对他最近可圈可点的表现印象深刻，但却不太明白背后的原因，所以对这些成就是否可以复制心存疑问。因此董事会选择了另一名更加“安全”的候选人——年复一年取得稳定、可预期的成果。
你可能会想，诸如品德正直等基本素养重要吗？在筛选掉不适合候选人时，这些是关键要素，但这些基本要素无法帮你去芜存菁。在我们的样本中，100%的业绩不佳CEO在品德正直上得分很高，他们中97%的人在职业操守方面也得了高分。
关键词：领导力
埃琳娜·伯特洛、金·鲍威尔、史蒂芬·金凯德、迪娜·王 | 文
@THE END
欢迎加入领导者社群
文章来源 ：领导者养成笔记「ID：GoToLead 」，转载请公众号回复“转载”
版权说明 ：我们尊重原创者版权，除我们确实无法确认作者外，我们都会注明作者和来源。在此向原创者表示感谢。本文所用视频、图片、文字如涉及作品版权问题，请第一时间告知，我们将根据您提供的证明材料确认版权立即删除内容；本文内容为原作者观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。