管理必备：167页《情境领导力——卓越领导者系列》课件.pptx

1. 三阶层架构与权责定位

• 执行者（兵）

• 行动导向：严格按SOP执行，确保“做对事情”。

• 维持现状：保证日常运营稳定，如客服按时处理工单。

• 核心职能：落实具体任务，如生产线工人操作设备、行政人员整理报表。

• 关键行为：

• 能力要求：专业技能过硬（如程序员代码编写）、执行力强。

• 管理者（将兵）

• 转化力：将高层方针转化为可执行计划（如销售总监制定季度拓客方案）。

• 协调资源：跨部门沟通解决问题（如生产经理协调物料短缺）。

• 核心职能：连接战略与执行，如部门经理分解年度目标。

• 关键行为：

• 能力要求：目标控制、人际协调（如化解员工矛盾）。

• 经营者（将将）

• 先见力：预判市场趋势（如新能源企业布局储能业务）。

• 创造价值：推动创新突破（如研发总监主导技术迭代）。

• 核心职能：制定战略、塑造文化，如CEO规划企业三年发展方向。

• 关键行为：

• 能力要求：战略思维、变革管理（如主导企业数字化转型）。

2. 三阶层对比表格

3. 管理者能力模型（12项核心能力）

01）、目标控制能力

1. 定义：设定清晰目标并推动落地，通过PDCA循环（计划-执行-检查-改进）确保达成。

2. 关键行为：

• 制定SMART目标（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性）。

• 拆解年度目标为季度/月度计划，如销售总监将“年营收1000万”分解为“Q1完成250万，分解至各区域团队”。

3. 工具应用：甘特图监控项目进度，OKR工具对齐团队目标。

4. 案例：某电商运营经理设定“618大促转化率提升20%”目标，通过每日监控流量转化漏斗，调整投放策略，最终达标。

02）、前瞻力

1. 定义：预判行业趋势、市场变化，提前布局战略。

2. 关键行为：

• 收集行业数据（如政策、竞品动态），进行SWOT分析。

• 推动创新试点，如传统零售管理者在疫情前布局线上商城。

3. 培养方法：定期参加行业峰会，建立跨领域人脉圈，阅读趋势报告（如麦肯锡年度展望）。

4. 案例：某餐饮连锁CEO在2020年预判外卖趋势，提前优化中央厨房配送体系，疫情期间营收逆增30%。

03）、决断力

1. 定义：在信息不全或压力下快速决策，承担后果。

2. 关键行为：

• 建立决策标准（如成本、风险、收益三维度）。

• 运用“10-10-10法则”：评估决策在10天、10月、10年后的影响。

3. 常见误区：过度追求完美信息导致决策拖延，如部门经理因纠结方案细节错过市场窗口期。

4. 案例：某初创公司CEO在融资遇阻时，果断砍掉非核心业务，聚焦主赛道，成功获得下轮投资。

04）、人际控制能力

1. 定义：维系团队关系，化解冲突，提升凝聚力。

2. 关键行为：

• 定期1v1沟通，如每月与下属进行“职业发展谈话”。

• 运用非暴力沟通（观察-感受-需求-请求），化解矛盾。

3. 工具应用：DISC性格测试，识别团队成员沟通风格，调整互动方式。

4. 案例：技术部与产品部因需求分歧争执，管理者组织“需求优先级研讨会”，用数据对齐目标，达成共识。

05）、感召力

1. 定义：通过个人魅力、愿景吸引他人追随。

2. 关键行为：

• 以身作则，如CEO坚持“不迟到”原则，带动全员守时。

• 描绘清晰愿景，如“我们要让山区儿童都能用上智能学习设备”。

3. 心理学原理：运用“情绪传染”效应，管理者积极心态可提升团队士气。

4. 案例：某公益组织负责人通过讲述受助儿童故事，激发员工自愿加班推进项目。

06）、变化控制能力

1. 定义：推动组织变革，降低阻力，确保平稳过渡。

2. 关键行为：

• 提前沟通变革原因，如“为什么要推行数字化转型”。

• 设立试点小组，用成功案例消除疑虑。

3. 模型应用：Kotter变革八步法（创造紧迫感-组建团队-制定愿景-沟通变革-授权行动-创造短期成果-巩固成果-锚定文化）。

4. 案例：某制造企业推行“无纸化办公”时，先在试点车间展示效率提升数据，再全面推广，阻力减少60%。

07）、影响力

1. 定义：不依赖职权，通过专业、关系等软实力影响他人。

2. 关键行为：

• 成为领域专家，如HRD分享劳动法专业解读，赢得各部门信任。

• 建立跨部门联盟，如市场部与销售部共建“客户画像库”。

3. 来源细分：参考课程中的7大领导力来源（专家、信息、魅力等）。

4. 案例：某项目经理无实权，通过协调技术、设计资源，用项目甘特图展示价值，推动跨部门协作。

08）、行动控制能力

1. 定义：确保决策落地，追踪执行细节。

2. 关键行为：

• 制定行动计划表，明确责任人、时间节点、交付物。

• 运用“每日站会”同步进展，解决阻塞问题。

3. 工具推荐：项目管理软件（如Jira、飞书多维表格），实时追踪任务状态。

4. 案例：某活动策划经理用甘特图分解“新品发布会”任务，精确到“第3天完成场地勘测”，确保零失误。

09）、平衡控制能力

1. 定义：权衡短期利益与长期目标，平衡各方需求。

2. 关键行为：

• 建立决策矩阵，如“成本-收益-风险”三维评估。

• 妥协策略：如研发部门为快速上线产品，暂时搁置非核心功能优化。

3. 常见场景：资源有限时，分配预算至“紧急且重要”任务（参考四象限法则）。

4. 案例：某互联网公司在盈利压力下，仍保留10%研发预算用于长期技术创新，避免短期功利化。

10）、本质控制能力

1. 定义：穿透表象，抓住问题核心（如根因分析）。

2. 关键行为：

• 运用“5Why法”追问本质，如“为什么客户投诉？→ 产品缺陷→ 测试流程漏洞→ 人员培训不足”。

• 区分“现象”与“本质”，避免被表面数据迷惑（如销售额下降本质是竞品抢占渠道）。

3. 工具应用：鱼骨图分析问题根源，思维导图梳理逻辑链条。

4. 案例：某餐厅客流减少，管理者未盲目降价，而是通过调研发现“服务流程繁琐”是主因，优化后复购率提升25%。

11）、转化力

1. 定义：将战略、想法转化为可执行方案。

2. 关键行为：

• 拆解高层目标为部门KPI，如“年度用户增长50%”转化为“市场部季度获客10万，成本≤50元/人”。

• 设计“最小可行性产品（MVP）”快速验证想法，如互联网产品先上线核心功能测试市场反馈。

3. 案例：某创业公司CEO将“智能硬件生态”战略转化为“先做单品爆款，再搭建平台”，降低初期投入风险。

12）、人际协调能力

1. 定义：跨部门、跨层级沟通，整合资源。

2. 关键行为：

• 建立“人脉地图”，标注各部门关键决策人及利益点。

• 运用“双赢思维”谈判，如技术部为市场部提供数据支持，换取资源倾斜。

3. 场景示例：推动财务部与运营部共建“预算-ROI追踪模型”，用数据对齐目标。

4. 案例：某集团PMO负责人协调华东、华南大区共享供应链资源，降低采购成本15%。

能力层级与管理者适配表

能力培养路径

1. 短期（1-3个月）：通过工具训练（如SMART目标设定、5Why法）提升执行层能力。

2. 中期（3-6个月）：参与跨部门项目，积累协调、变革管理经验。

3. 长期（1年+）：通过高管教练、行业标杆学习，培养战略前瞻与影响力。

总结：管理者12项能力形成“目标-执行-人际-变革”四维体系，需根据层级侧重不同维度，结合工具与案例持续精进。

1. 领导与管理的本质差异（对比表）

   维度	领导	管理
   核心目的	激发意愿（“让员工想做”）	达成目标（“让员工必须做”）
   手段	影响力（价值观、愿景吸引）	权威（职位权力、制度约束）
   关注重点	长期发展（员工成长、团队凝聚力）	短期绩效（任务按时交付）
   典型案例	乔布斯用“改变世界”激励团队	生产线主管监督工序达标

2. 领导力=影响力（公式解析）

• 背景：领导说服团队协作，并监控进度（如每日站会）。

• 结果：按时交付，体现“成功且有效”（既达成目标，又激发团队能动性）。

• 背景：领导未明确要求周报格式与重点，仅口头通知“完成周报”。

• 结果：员工漏填关键数据，领导返工，暴露“无效领导”（仅布置任务，未指导方法）。

• 案例1：员工A周报疏漏事件

• 案例2：员工B项目赶工事件

3. 领导行为有效性模型（L-F互动图）

• 特征：领导者在场时绩效达标，离场后下滑。

• 示例：销售团队在主管监督下完成业绩，主管休假后懈怠。

• 特征：领导者离场后，被领导者仍能自主维持高绩效。

• 示例：资深团队在经理出差时，仍按计划推进项目。

• 有效领导：

• 成功但无效：

1. 七大领导力来源（具象化解释）

• 专家（A）：专业知识赢得信任（如技术总监解决代码bug）。

• 信息（B）：掌握内部情报（如HR了解薪酬体系，解答员工疑问）。

• 魅力（C）：人格特质吸引他人（如乐观积极的团队负责人）。

• 强势（G）：威慑力促使服从（如严肃的财务总监强调报销规则）。

• 关系（F）：与高层/关键人物联结（如部门经理与CEO私交良好）。

• 激励（E）：通过奖励激发动力（如销售主管设置提成梯度）。

• 职权（D）：职位赋予的决策权（如总经理审批预算）。

2. 公式应用：领导力=f（领导者×追随者×情境）

• 示例：同一领导在不同情境下的风格变化

• 情境1：新员工入职（追随者能力低）→ 用“专家”+“职权”来源，详细指导。

• 情境2：资深团队攻坚（追随者能力高）→ 用“魅力”+“关系”来源，激励协作。

1. 准备度核心维度（能力+意愿拆解）

• 能力三要素：

• 知识（知道怎么做）：如新人了解Excel公式但不熟应用。

• 经验（曾经做过）：如客服处理过同类投诉。

• 技能（正在执行）：如程序员独立开发模块。

• 意愿三要素：

• 信心（能做）：如销售自信拿下大客户。

• 承诺（将会做）：如员工承诺“周末加班赶工”。

• 动机（想做）：如实习生主动学习新系统。

2. 四阶段准备度（R1-R4）详细定义与案例

• R1（没能力没意愿/不安）

• 特征：对任务无认知，且缺乏兴趣或信心。

• 案例：新司机首次上路，不知换挡流程，且紧张手抖。

• R2（没能力有意愿/自信）

• 特征：渴望学习但技能不足，需指导。

• 案例：应届生主动申请策划项目，但不懂需求分析。

• R3（有能力没意愿/不安）

• 特征：能胜任但抵触，或因压力犹豫。

• 案例：老员工拒绝接手新系统培训，认为“没必要”。

• R4（有能力有意愿/自信）

• 特征：自主高效完成，且享受过程。

• 案例：资深编辑独立策划爆款选题，主动优化流程。

3. STAR行为提问法（实战四步法）

• Situation（情境）

• 提问示例：“上次团队冲突时，项目处于什么阶段？”

• 目的：还原真实场景，避免泛泛而谈。

• Task（任务）

• 提问示例：“你在冲突中负责什么角色？目标是什么？”

• 目的：明确被领导者的任务定位。

• Action（行动）

• 提问示例：“你具体做了什么来解决冲突？”

• 陷阱规避：防止回答“我想……”（需具体行为，如“我组织了复盘会”）。

• Result（结果）

• 提问示例：“你的行动带来了什么改变？”

• 评估点：量化成果（如“冲突解决后，效率提升30%”）。

4. 诸葛亮识人案例（R1-R4误用警示）

• 马谡失街亭事件

• 诸葛亮诊断失误：误判马谡“知识丰富（R4）”，忽视“实战经验缺失（R2）”。

• 教训：需结合“能力（是否真做过）”与“意愿（是否愿担责）”，避免“纸上谈兵”陷阱。
  
  

1. 领导行为二维模型（坐标解析）

• 横轴：工作行为（指导强度）

• 低：仅告知目标，不干涉过程（如“下周交方案，你自己安排”）。

• 高：详细分解步骤，如“方案需包含3个模块，数据来源如下……”。

• 纵轴：关系行为（支持强度）

• 低：少沟通，如仅邮件通知任务。

• 高：频繁互动，如每日1v1跟进进度并鼓励。

2. 四风格（S1-S4）与准备度（R1-R4）匹配表

3. 风格评估测试（12题深度解析）

• 题目示例1：

• 场景：新员工无业绩，你会：

• A.指导标准步骤（S1）

• B.听取建议并补充（S2）

• C.鼓励自主探索并支持（S3）

• D.让其自行调整（S4）

• 评分逻辑：

• 选A：倾向“指令型”，适合R1员工；选C：倾向“支持型”，适合R3员工。

• 适配度分级：

• 0-23分：需强化“诊断员工状态”能力，可能过度使用单一风格。

• 30-36分：能灵活切换风格，如对R1用S1，对R4用S4。

1. 团队四阶段发展模型（绩效曲线）

• 形成期（绩效低迷）

• 特征：成员陌生，依赖领导决策。

• 领导策略：S1告知式，明确分工（如“张三负责数据，李四负责文案”）。

• 动荡期（绩效波动）

• 特征：冲突出现，如工作方法分歧。

• 领导策略：S2推销式，解释决策并调解（如“为何采用A方案，因为….”）。

• 规范期（绩效上升）

• 特征：流程标准化，协作顺畅。

• 领导策略：S3参与式，鼓励自主解决问题（如“小组讨论优化流程”）。

• 履行期（绩效高峰）

• 特征：高效自驱，创新力强。

• 领导策略：S4授权式，如“项目由你主导，资源我来协调”。

2. 团建关键任务（分阶段清单）

• 形成期：

• 任务1：组织破冰活动，如聚餐+岗位介绍。

• 任务2：制定团队公约（如“每周五复盘”）。

• 动荡期：

• 任务1：召开冲突复盘会，聚焦“事”而非“人”。

• 任务2：明确奖惩机制，如“按时交付奖励下午茶”。

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