韧性是创新和在竞争激烈的社会中生存所需的最重要的品质，也是你在想要投资自己并提升自我时必不可少的技能。我在职业生涯的一些关键时刻，得到了命运的眷顾。而在工作中的韧性，不仅让我得以走进做出核心决策的房间，而且还让我在会议桌前拥有一席之地。
过错和失败在所难免。然而，过错和失败比成功更重要，它们是赢得尊重和突破能力极限的必由之路。虽然我也希望能避免这些尴尬和挣扎，但我认为这一步是无法逾越的。
我跟很多亿万富翁、成功人士相识并一起工作过。无一例外，他们都有着异于常人的韧性。这绝对不是偶然。他们在不断的磨砺和失败中锤炼出了韧性，偶尔犯一些尴尬的错误，在耀眼的聚光灯下接受审视，一次又一次地、目标明确地去实现自己的梦想。
以我的个人经验，尽管他们身为CEO，但他们绝对能感受到自己的错误和令人失望的结果所带来的痛苦。他们之所以能够成功并不是因为他们避免犯错。
事实上，他们乐于面对错误，因为只有这样才能学到更多的东西。他们之所以与众不同，是因为他们勇敢面对失败带来的各种可能性。当他们摔倒时，他们不会倒在地上太久。他们身上的这种韧性源于他们肩负的远大目标和使命。
想要培养自己的韧性，可以从以下3个关键点入手。
从失败中加速学习。
掌握快速调整的技能。
审慎地承担风险。
与我共事过的CEO告诉我，只要你肩负的使命超越了你的能力，韧性就会自然产生。在你一步步实现梦想的过程中，正是这种韧性激发了你一次次试错的能力。贝佐斯经常说，企业家需要愿意在很长一段时间内承担被误解的后果。这需要极强的韧性。
为了实现自己的人生目标，我必须学会忍受风险和潜在的尴尬。如果我不这样做，我的人生将会平淡无奇且空虚。幸运的是，我的职业生涯迫使我迅速认识到，如果我想实现理想，为尽可能多的人服务，那么我就必须选择勇敢。更准确的说法是，我选择了坚韧，勇气就随之而来。
把失败当作自己的优势
我曾经差点儿要了贝佐斯的命，我在亚马逊工作几个月后，贝佐斯带着一个不寻常的项目来到我的办公桌前。他想去看一看在得克萨斯州的几处房产，而他只有几天的时间。他神秘地把一张纸条放在我的桌子上，上面写着几串长长的数字。
起初，我怀疑这又是一个脑筋急转弯，但作为一名前战斗机飞行员的女儿，我马上意识到这些数字代表的是GPS坐标。
我很快就在地图上标出了这几处房产所处的位置，同时也意识到，它们相隔太远，在贝佐斯规定的有限时间内无法开车去所有的地方。包机似乎也行不通，因为这几处房产附近的机场也相隔太远了，会浪费太多时间。
我把自己的发现告诉了我的上司约翰。“我认为贝佐斯的任务是不可能完成的，”我告诉他，“我们要么需要更多的时间，要么需要减少他想要考察的房产数量。”
我刚刚说出评估结果的最后一个字，约翰就回应道：“必须完成。”
我回到办公桌前沉思起来，最终意识到理想的交通工具必须比汽车快，而且启动起来不那么复杂，停放也要更加便捷。
我们需要一架直升机！
我兴奋地把我的想法告诉了约翰，他头也不抬地说：“好，就这么办！”约翰的反应好像租一架直升机是一件简单而平常的事。
当时的我20岁出头，从未租过直升机。我的关系网里肯定没有与直升机相关的人。我想了一会儿，决定联系我们正在合作的包机公司，看看能否通过他们预订一架直升机。结果成功订到了!
我和我们的内部团队一起完成了安全检查，并预订了我人生中的第一架直升机。这次旅程进行得很顺利，贝佐斯从得克萨斯州回来后对他的项目更有热情了，这让我松了一口气。当时我还不知道他打算在那里建什么。
几周后，贝佐斯让我再安排一次去得克萨斯州的行程。他想再看一看他最喜欢的几处新房产，然后再决定买哪一套。
贝佐斯和他的飞行员开始了冒险之旅，计划第二天回来。但后来发生的一件事使这趟得克萨斯州之旅的每一秒都深深地刻在我的每条神经里。在我的脑海里，那一切仿佛以慢动作的形式一帧一帧地重现，那种痛苦的感觉让我难以承受。
那天早上，我像往常一样早早地来到了办公室，为一天的工作做准备。我当时正在看一份简报，桌上的电话响了。电话那头是其中一名飞行员。我以前从未接到过机组人员的电话，机组人员让我不要惊慌，可他随后说的话却立刻使我惊慌起来。他们在办理第二天从得克萨斯到西雅图的返航手续时，听到扫描仪响起了紧急信号。
他们无法确认那架信号出现异常的直升机是不是贝佐斯乘坐的直升机，也无法确定那架直升机到底出了什么事，但那架直升机很有可能就是贝佐斯乘坐的，而且已经坠毁了。
我的手开始颤抖，连笔都握不稳了。我打电话给我的上司约翰，他同意我的提议，立即召开紧急董事会会议，为所有可能发生的情况做准备。我们需要准备一个沟通和策略计划，以防贝佐斯真的受伤或死亡。这架出事直升机发出的紧急求救信号需要一些时间才能得到紧急救援人员的回应，因为它的位置并不靠近任何大城市或医院。
我当时满脑子想的都是自己可能害死了贝佐斯以及整个亚马逊，甚至可能毁掉了电子商务的未来。当时正是2003年初，亚马逊的全部价值几乎都建立在公众对贝佐斯的信任之上，公司还没有实现“真正”的盈利。
亚马逊曾经有过盈利的季度，但在公司发展的前5年，贝佐斯特意没有把重点放在盈利上。
在贝佐斯富有远见的领导下，亚马逊成为互联网泡沫破灭后幸存下来的科技公司之一。这段经历让贝佐斯本能地懂得了节俭，但他在增长战略上却异常大胆，尽管投资者对他心存疑虑，他还是启动了一项非常规的商业计划。此刻，贝佐斯和所有亚马逊人制定的这些卓越的战略以及这么多年辛勤工作的成果，可能会随着一架直升机在得克萨斯州西部的某个地方坠毁而消失殆尽。
经过几个小时的漫长等待后，我得知自己为现代最伟大的梦想家之一的贝佐斯租用的直升机确实坠毁了，他在直升机上，但没有人知道直升机的确切位置，也没有人知道机上乘客的生死。
当我们召开紧急董事会会议，为所有可能发生的情况准备对策时，我开始给得克萨斯州西部偏远地区的医院打电话，询问是否有人在直升机坠毁后被送进来。最初的几通电话并没有得到确切的回应。当我打电话给第4家医院时，接待员问我：“你是家人吗？”我知道我找到他了。
那时，贝佐斯一直在参观得克萨斯州大教堂山附近峡谷里的一个牧场。天气一开始很凉爽，飞行员驾驶着单引擎直升机载着贝佐斯和他的私人助理起飞了。他们飞到贝佐斯想看的第一个牧场，接上牧场的主人——一个壮硕的男人，在空中做资产测量。
这时，气温上升了，发动机的力量不足以承载飞机上额外的重量。直升机起飞时尾部撞上了一棵树，翻了个底朝天，随后坠入附近的一条小溪中，像破碎的鸡蛋一样裂开了。
贝佐斯在那天证明了他是一个真正的超级英雄。我有一种感觉，他会很乐意经常讲这个故事（谁不会呢？），因为他救了直升机上的所有人。可是，每当想起那天的情景，我还是会手心冒汗。
当直升机坠入小溪时，贝佐斯先挣扎着起身，然后迅速地把飞行员拉出来。接着，他把一侧肩膀受伤严重的牧场主人从他的私人助理身上拉了起来，而他的私人助理脊柱骨折，被困在牧场主人的身下。等所有人都安全了，贝佐斯就用我为他准备的卫星电话呼救，把所有人都送到了距离事发地最近的医院。
事故发生当天正是亚马逊公关部新任副总裁上任的第一天，所以她在公司的任期有了一个难忘的开始。当贝佐斯打电话给董事会时，他们已经起草了针对多种情况的公告，包括他的死亡。
贝佐斯告诉董事会不要主动发表任何声明，并尽可能地掩盖这件事。当时，除了贝佐斯，没人知道他正在得克萨斯州购买地产用于建造航空航天公司——蓝色起源（Blue Origin）。
登上太空是贝佐斯从小的梦想。当美国宇航员尼尔·阿姆斯特朗第一次在月球漫步时，贝佐斯才5岁，这给他留下了深刻的印象。在高中毕业告别演说中，他告诉同窗他一定会登上太空，他当时不是说他想去太空，而是说他一定会登上太空。他创建蓝色起源公司就是为了实现这一承诺。他将参加谷歌XPRIZE登月大赛。但是贝佐斯和他的梦想以及亚马逊的未来，在那一天差点夭折。
我已经做好了被解雇的准备。我想差点害死CEO足以成为被解雇的理由。然而，在事故发生后，贝佐斯和我说了一些我这一生听过的最珍贵的话，他说：“希亚特，我听说你在压力下表现得很好。”在我的一生中，从来没有像那一瞬间那样感到宽慰和感激。
那一刻永远地改变了我们的工作关系和我的思维模式。贝佐斯对我很有信心，他相信我这个资历较浅的员工可以承担重任，可以在危急时刻（尤其是在事情变得非常糟糕的时刻）保持冷静并提出恰当的问题。更重要的是，我学会了在面对可能发生的灾难时，要相信自己和自己的直觉。
我职业生涯中最糟糕的一天教会了我，失败可以加速自身的学习。如果那架直升机没有坠毁，我想我可能要花好几年的时间才能学会我在那一天所做的一切——相信自己的直觉，处理危机，委派任务，与比我级别高的人沟通，以及在没有官方授权的情况下发挥领导作用。
在失败中树立信心
我当然不可能为直升机坠毁了而高兴，但我永远感激它让我认识了自己。还有，从那一刻起，我只租有两个引擎的直升机！
对我来说，从灾难的边缘逆转简直谢天谢地，但这已经是亚马逊故事的一个常规部分了。贝佐斯本人曾是1999年《时代周刊》的年度人物。
35岁的他成为第4位获得这一荣誉的年轻人，其他3位是25岁的飞行员查尔斯·林德伯格（Charles Lindbergh）、26岁的伊丽莎白女王和34岁的马丁·路德·金。就在贝佐斯获得这个荣誉之后，亚马逊开始走下坡路，贝佐斯花了4年时间才从低谷中恢复过来。
当时，亚马逊成立不到5年，尚未实现盈利。虽然亚马逊从1995年的300个客户发展到1999年的1 300多万个客户，销售额达到80亿美元，但华尔街仍然对亚马逊能否盈利持怀疑态度，投资者担心亚马逊会成为互联网泡沫破灭的受害者。尽管没有实现盈利，但亚马逊的估值仍然很高。
到2000年，随着互联网泡沫破灭，贝佐斯已经借了20亿美元来维持公司的运营。当我2002年加入亚马逊时，公司已处在破产的边缘，由于营收停滞不前，14%的配送中心员工被解雇。
在我入职的第二年，也就是2003年，随着贝佐斯的长期增长战略落地生根，公司的营收开始反弹，亚马逊实现了4亿美元的利润。这之后进入了一个稳定的增长期，当然，我们后来看到亚马逊的利润呈天文数字式的增长，这要归功于贝佐斯的大胆决策和成功的决心。
尽管有人质疑，贝佐斯对自己的计划依旧很有信心。他带领团队和公司参与创建了现代电子商务平台。他坚持把重点放在长期增长上，而不是像一些竞争对手那样，为了安抚投资者而做出追求短期利润的决定，这一战略最终造就了亚马逊今天的地位。但在当时，这一战略产生的全面性影响还远未显现，因此怀疑论者会质疑贝佐斯是否能够成功。
在2003年底，贝佐斯的远见和我们所有人的辛勤工作开始得到回报，我们对外宣布亚马逊第一次实现盈利。公司迅速开拓新的市场和除书籍之外的新产品领域。2002年，也就是我在亚马逊工作的第一年，贝佐斯推出了“超级免费送货服务”，这是大多数消费者现在的刚需服务，我们很难想象没有它的生活会是什么样子。
虽然这项创新最终取得了巨大成功，但董事会最初并不相信它会奏效。考虑到当时亚马逊本就不高的利润率和贝佐斯非传统的商业模式，董事会对这个可持续的商业计划持怀疑态度。我在早期的董事会会议上，经常听到有人讨论要引进一位经验更丰富的“职业CEO”，以制约贝佐斯那些看似疯狂的想法。
在那几年里，贝佐斯一直处于失败的边缘，他对自己有了更多的了解。他变得更敢于承担风险，只雇用那些能提高标准的人，在用户体验上投入巨资，并且毫不后悔自己的选择。贝佐斯的经历是我能举出的把失败看作学习的最好的例子，他把失败当作自己的长期优势，因为他愿意把失败看作学习的加速器。
将精力集中在
“石头”级任务上
当我差点儿害死了我的老板时，我对自己和同事都有了更多的了解。早期的韧性教育对我来说至关重要，它帮助我在硅谷开创了一个成功的职业生涯。
许多年后，在谷歌担任新职务初期遭遇失败时，我意识到自己需要再次锤炼这种韧性。我如果因为压力过大分散了注意力，就会忘记自己最初想要构建的东西，进而很容易在工作中出现纰漏。
我在谷歌的前5年充满了挑战。第一年的困难主要来自繁重的学习内容和大量的工作任务，而且我几乎没有得到任何关于如何完成这些工作的指导。
团队的项目交付时间总是十分紧凑，挑战在于以惊人的速度创新、实施和交付产品。我们甚至没有时间喘口气，更不用说让任何人向我解释那些七七八八的名词、缩写词和专业术语是什么意思了。如今新人入职谷歌会得到一本内部参考词典，方便学习谷歌的“行话”。但在那时候，我完全得靠自己去摸索。
刚开始工作的时候，我没有任何人脉，也没有资源来完成交给我的任务。在公司发展的那个阶段，几乎没有成文的程序来说明如何做任何事情。你只能边做边学，试着做正确的事，做出关键的决策，并希望它能奏效。所有的事情都是通过关系完成的，彼时公司规模尚小，同事之间可直呼姓名。不幸的是，一开始我谁都不认识，却被分配了已经延误的大型项目。
重新评估自己的工作方式
我在谷歌的第一天，实际上是在附近酒店的会议室里参加团队的外出活动。梅耶尔的整个搜索产品团队都挤在那个房间里，每个人轮流展示自己对谷歌10年后产品发展的设想。
有些人展示的是手绘的草图，有些人展示的是正式的模型。讲解风格和水平一点也不重要，整个活动的目的就是挑战你自己，想象未来谷歌用户的需求，以及我们今天如何构建最终需要的技术和工具。正是这种面向未来的产品愿景，造就了今天的谷歌。
我唯一记得特别清楚的讲解，后来成为谷歌图像搜索的早期想法，现在每天都有大量用户使用它。在当时，使用尚未发明的图像识别技术提供搜索结果是一个激进的想法。这项技术非常复杂，涉及对难以计数的视觉数据进行索引，花了数年时间才落地。我从第一天起就见证了历史的创造。
尽管我看到了公司的伟大和使命，但在谷歌的第一年，我的日常任务大多是吃力不讨好、不被看见且永无止境的。我的本能反应是埋头苦干，每天工作18小时来处理我的海量任务。这是一种灾难性的做法。
我还留着那一年的笔记本，上面写满了乱七八糟、难以辨认的笔记，大部分都是我问自己的问题：我的任务到底是什么意思（因为项目中的所有东西都是用代号来指代的，对我来说毫无意义）？我应该和谁合作（因为大多数员工用的是他们的电子邮件名或LDAP身份，而不是他们的真名）？最后期限到底是什么时候（因为每个发布日期都取决于其他几个同时进行的项目的命运，这些项目的时间表也在不断变化）？
我和梅耶尔还有她的两个直接下属共用一间办公室。我们的办公室就像是校园的活动中心，大多数情况下，约700人的产品团队中的每个成员每天至少要在我们的办公室晃一圈。我学会了忽略大部分的混乱，只关注与自己有关的事情。
我工作时几乎从未离开过办公桌。有一家咖啡馆离我的办公桌只有不到一分钟的步行路程，同时还提供免费的一日三餐，但我从来没有去过。我太忙了，根本没时间吃饭。
同事们会忧心忡忡地给我端来食物，我却经常忘记吃以至于它在我的键盘旁放了几个小时，最后我不得不心怀愧疚地把它扔掉。我记得我很害怕自己会因为没有时间起身去离办公桌不到三米的洗手间而得膀胱炎，我一度不知所措。
几个月后，我和梅耶尔之间有了些误会。我记得那天感觉还不错，终于觉得自己是团队的一员了，我明白我们在构建什么，需要完成什么。我交了一些很棒的朋友，他们帮助我理解行话和如何把事情做好。但后来梅耶尔表现得很奇怪。她平时很健谈，精力充沛，但那天我见到她时，她却很安静，就好像她真的很生我的气，躲着我，可我想不出她为什么会这样。
我试着忽略这种感受，但那天晚些时候，当我试图与她谈话时，她有意避开了。于是，我跟着她走到她的车前。我认为我们已经建立了良好的工作关系，所以当她说一切都很好时，我不相信她的话。当我再次追问时，她说出了真相。
原来是因为，CEO施密特和所有高级副总裁在第二天要召开一个大型会议，梅耶尔没有被告知，但她本来是要参加的。施密特的助理忘记把梅耶尔添加到会议名单中，因为她是名单上唯一的非高级副总裁，而且没有被安排在通常的组别中。
而且不巧的是，梅耶尔的个人活动计划与之相冲突，这是非常罕见的情况。她绝对无法改变这次会议的日期，因为大家已经从全国各地坐飞机来参加这次会议了，但这并不是错过与CEO会面的合理理由。
比起施密特的助理忘记邀请她，梅耶尔对我不知道这次会议这件事更生气。我的心碎了，感觉这很不公平，而且是针对个人的。我在脑子里列出了我为这份工作做出的所有牺牲。我放弃了博士学位，每天工作18小时，帮助她和整个产品团队成功地将他们的成果推向世界。这就是我得到的回报？
在回家班车上的一个多小时里，我闷闷不乐，没有像往常一样阅读工作邮件。那天晚上我躺在床上睡不着，终于有了片刻的清醒。我认为她说得很对。
我一直沉浸在完成任务的思维定式中，从我工作的第一天开始，就没有抬起头来，去看一眼桌子上堆积如山的任务之外的东西。我忘记了，作为她的执行商业伙伴，我代表的是她和团队的最大利益，其他任务虽然很重要，但都是次要的。这是我的一个工作疏漏，不管有意还是无意，我都失败了。
在失眠的那一刻，我决定要立即做出改变。
储备“友谊货币”
为了有效地完成我的工作，我需要拓宽自己的视野，把注意力集中在为梅耶尔和她的团队创造成功所需要的东西上：人际关系。
我需要从办公桌后站起来，建立新的联系，而不是担心小任务会堆积起来。如果人际关系是在谷歌完成工作的关键，那么我需要在公司里储备“友谊货币”。
我需要建立一个信任的网络，让人们愿意和我一起工作。如果我早点这么做，施密特的助理就不会忘记邀请梅耶尔，因为当她在咖啡馆里看到我，或者从别人那里听到我的名字时，她就会提前意识到自己的失误。我虽然不太聪明，但一直很努力，是时候做出改变了。我开始优先考虑并主动创造机会与同事加强联系并搞好关系。
有一个关于石头、鹅卵石和沙子的类比可以很好地说明这种工作方式，这个类比是由《高效能人士的7个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）的作者史蒂芬·柯维（Stephen Covey）普及的。它讲的是为了装满一个罐子，首先应该放入石块，然后放入鹅卵石，最后用沙子填满罐子内的空隙。
石块代表你的核心目标，鹅卵石代表的是围绕短期目标的任务，沙子代表的是那些似乎永远不会消失的小任务，但这些小任务并不是驱动成功的关键因素。如果你先把沙子放进罐子里，就没有空间放重要的石块了。这是初级员工常犯的错误，我也不例外。
执行工作任务的顺序是取得成功的关键所在。当一个人在更小、更容易的“沙子”级任务上努力时，他有可能会离成功越来越远。我学到了至关重要的一课，那就是把我的注意力、精力和时间完全集中在移动“石块”上。这些“石块”是我们未来成功的基础，“鹅卵石”和“沙子”会填满它的周围。
这对我来说是一个突破性的认识，也是我在谷歌12年职业生涯开始时的一个重要转折点，当然这肯定不是我的最后一次转变。我依旧会经历失败，依旧会无法识别核心目标，但我会不断地做出调整，并坚信这种模式一定会带来最终的成功。
《领导者管理笔记》筹备高端企业家实名付费社群“峯顶会：一号位”。面向：企业董事长/CEO/总经理/总裁、联合创始人/合伙人、COO/CTO/CMO等、事业部（群）总裁/总经理、董事（企业年营收不低于1000万）。定位：资源链接、管理&领导力交流、等价人脉建设、业务合作、思维碰撞。有兴趣加微信：New-leaders ，备注“一号位”。
THE END
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