你好，我是张三峯。
日历已经翻到了12月。我的微信后台，最近塞满了焦虑。很多企业的CEO、创始人都在问同一个问题：
张老师，这一年太难了，明年怎么搞？是不是该开个会定定调子？
每到年底，如果你也是一位管理者，大概率会被两件事缠住：一是怎么分钱，二是怎么定明年的路。分钱是复盘过去，定路是共创未来。
很多公司习惯把这个叫“年度战略会”。但在我看来，绝大多数公司的战略会，都开成了“甚至不如不开”的通报会。
要么是老板的一言堂，大家带着笔记本假装在记，心里想着晚上的聚餐；要么变成了各部门的“甩锅大会”，销售骂产品不行，产品骂市场不懂，市场骂销售无能；要么就是一场大型的“许愿现场”，PPT做得花团锦簇，增长目标全靠拍脑袋，散会出门，该干嘛干嘛，动作没有任何变形。
这样的会，开了就是浪费生命。
真正的战略，不是写在纸上的豪言壮语，而是每个人心里笃定的那个“一”。战略的本质，是选择，是取舍，更是共识。
所以，我更愿意把年底这场仗，称为 “战略共创会”。
为什么一定要强调“共创”？
战略的执行，依赖于一线听得见炮火的人。如果战略仅仅是你这个“君主”在书房里冥思苦想出来的，那是你的野心，不是他们的使命。
没有共创，就没有共识；没有共识，何来执行？
今天，我想把在这个行业里摸爬滚打这么多年，看过阿里巴巴、华为、字节跳动这些顶尖组织怎么开会的经验，揉碎了，讲给在这个寒冬里依然想要“赢”的你看。
01
把“心”打开，才能把“脑”带进来
很多老板开战略会，上来就谈数字。
“明年我们要做到10个亿。”
“增长率要达到30%。”
这是最低级的开法。如果你懂一点道格拉斯·麦格雷戈的X-Y理论，你就知道，人不是机器。在理性的数字铺陈之前，必须先有感性的土壤。我们常说“借事修人”，战略会就是一个最好的修罗场。
在阿里，有句话叫“裸心”。在战略共创开始之前，必须先破冰。这个破冰不是让你做个游戏大家嘻嘻哈哈，而是要构建一种“心理安全感”。
你要创造一个“场”。在这个场域里，职位的高低被暂时抹平，没有人是副总裁，没有人是总监，大家都是为了这家公司活下去、活得好的“合伙人”。
我见过一个非常成功的案例。
那位CEO在会议开始前，没有讲宏大的愿景，而是先讲了三个自己的“至暗时刻”和“羞愧瞬间”。他讲自己今年的决策失误，讲自己深夜的焦虑，讲对不起兄弟们的地方。讲到动情处，全场肃静。
那一刻，防御机制卸下了。
你要明白，战略共创的敌人不是竞争对手，而是内部的“部门墙”和“防御心”。
如果市场总监为了保住自己的KPI而不敢承认品牌策略的失效，如果技术负责人为了掩盖进度而美化代码的腐烂，你们的战略输入信息就是垃圾。
垃圾进，垃圾出。
所以，第一步，是坦诚。
你需要让所有人意识到，我们今天坐在这里，不是为了批判谁，而是为了解决问题。我们面对的是残酷的市场，是那个随时想把我们干掉的竞争对手，而不是彼此。
这个环节，甚至可以花半天时间。让每个人谈谈这一年最痛苦的时刻，最想感谢的人，最看不惯的公司的一个现象。
要把那些藏在桌子底下的死鱼烂虾，都摆到桌面上来。
任何战无不胜的队伍，前提得是一条心。心不齐，那是乌合之众。
02
复盘：寻找确定性
心打开了，接下来不是畅想未来，而是回头看。
但我发现很多人不会复盘。他们把复盘做成了“述职报告”。我做了什么，完成了多少，哪里做得好。这不叫复盘，这叫表功。
真正的复盘，要像外科手术一样精准且带血。
我们要看的是 “战略假设” 是否成立。
一年前，我们认为市场会往东走，所以我们配置了资源往东打。现在一年过去了，市场真的往东了吗？如果市场往西了，是我们的认知出了问题，还是执行出了动作变形？
这里要用到一种思维模型，就是 “归因”。
当业绩好的时候，我们往往习惯归因于自己的能力（内部归因）；
当业绩差的时候，我们习惯归因于大环境不好、竞争太激烈（外部归因）。
这是人性的弱点。在战略共创会上，作为一把手，你必须带头反向归因。
业绩好了，要看是不是因为那是“电梯的功劳”——你只是运气好，站在了风口上，哪怕是头猪也能飞。如果是运气，明年运气不在了怎么办？
业绩差了，不要怪疫情，不要怪政策。要问自己：
由于我们的无能，错失了哪些机会？
我们要像剥洋葱一样，用“5个Why”去追问。
为什么销售额没达成？因为线索不够。
为什么线索不够？因为投放效率低。
为什么投放效率低？因为内容没有吸引力。
为什么内容不行？因为我们不懂用户。
为什么不懂用户？因为我们的产品经理已经半年没有去一线见过活的客户了。
这时候，你才找到了那个“真因”。战略的起点，是诚实。
查理·芒格说：“如果你知道你会死在哪里，那就永远不要去那个地方。”复盘，就是为了画出那张“死亡地图”。
在这个环节，我建议引入 “客户视角”。
不要只听内部人怎么说，把客户请进来，或者把客户的投诉录音放出来。华为讲“以客户为中心”，不是挂在墙上的，是刻在复盘会里的。哪怕是最刺耳的声音，也是最宝贵的战略情报。
03
洞察：识别红利与陷阱
复盘是看过去，洞察是看未来。
战略的本质，是在不确定性中寻找确定性的红利。迈克尔·波特的五力模型也好，PEST分析也罢，这些MBA课堂上的工具，在实战中往往要化繁为简。
我们需要探讨三个核心维度：宏观的势、对手的招、我们的根。
宏观的势，不是让你去研究国际地缘政治，而是看“要素价格”的变化。
商业的底层逻辑是连接和交易。你要看，这一年，流量的成本变了吗？原材料的成本变了吗？技术的边际成本变了吗？
如果是几年前，抖音还是个流量洼地，你进去就是捡钱。现在呢？流量贵得离谱。如果你明年的战略还是“大力出奇迹”去买流量，那你就是找死。
你要敏锐地捕捉到，现在的红利是不是转移到了“私域”，是不是转移到了“内容力”，是不是转移到了“人工智能带来的效率提升”？
1，对手的招，不要只盯着这一两个竞争对手，要看“替代品”。
打败康师傅的不是统一，是美团外卖。打败柯达的不是富士，是数码相机。你要带领团队跳出行业看行业。我们最大的威胁来自哪里？
这里我特别推崇孙子兵法里的“虚实”。避实击虚。如果巨头正在重兵把守某个山头，千万别去硬碰硬。你要找那个巨头看不上、做不了、做不好的缝隙。
2，我们的根，就是我们的核心竞争力到底是什么？
是成本领先？是差异化？还是聚焦？你不能既要又要还要。很多公司死就死在“贪”。觉得这个也是机会，那个也是风口。
在共创会上，要让大家吵起来。市场部觉得机会在下沉市场，研发部觉得机会在高端化。好，吵！真理越辩越明。
但作为领导者，你要像任正非那样，时刻保持清醒。你的耳朵要听得进炮火，但你的脑子里要有一张全局的图。你要区分什么是“机会”，什么是“诱惑”。
机会是你能吃得下的，诱惑是会把你撑死的。
04
决断：战略是“拒绝”的艺术
共创的高潮，是定目标、定策略。
这也是最容易烂尾的环节。很多时候，大家讨论得热火朝天，最后一看时间不够了，匆匆忙忙定个数字就散会。
不行。
乔布斯回到苹果时，砍掉了70%的产品线。他说，专注就是说“不”。
在这个环节，我们需要做的是 “做减法”。
如果你面前有十条路，每一条看起来都很美，你必须选出那一条最关键的“必胜之战”。在阿里，这叫“必赢之仗”。
怎么选？看 “战略杠杆”。
找到那个只需要投入10%的资源，却能撬动50%增长的支点。
也许是改进一个关键的产品体验，也许是攻下一个核心的KA客户，也许是重构一套激励机制。
一旦选定，就要 “饱和攻击”。范弗里特弹药量听说过吗？集中优势兵力，打歼灭战。千万不要撒胡椒面。
在共创会上，我们要达成一个共识：
明年，我们可以输掉很多局部战争，但那场“决定性战役”，我们必须赢。如果我们输了那一场，公司就没了。
这个时候，需要写下具体的“军令状”。
不是冷冰冰的KPI，而是清晰的路径。
目标：拿下华东市场。
路径：不是“加强销售”，而是“把前线指挥部搬到上海，CEO亲自挂帅，三个月内拜访100个核心客户，产品针对华东特色进行A/B测试”。
具体的、可执行的、有动作的路径。
不要用形容词，要用动词和名词。
05
组织：没有组织能力的战略，是镜花水月
很多战略会开到上面那一步就结束了。大错特错。
钱分了，路定了，谁去干？
对于大多数公司，战略确定后，紧接着必须做“组织体检”。
我们的战略是去攻打高地，但我们的队伍里全是旱鸭子，这仗怎么打？
如果你决定明年要全面转型数字化，但你的CTO还是个只会修电脑的，你的销售还只会喝酒吃饭，那你的战略就是一张废纸。
在共创会上，要赤裸裸地讨论“人”的问题。
现有的组织架构，是阻碍了信息的流动，还是加速了决策？
现有的激励制度，是鼓励了大家躺平，还是激发了狼性？
我们是不是需要引入新鲜血液？是不是有些“老白兔”该请下车了？
这很残酷，但必须面对。慈不掌兵。
马云说过，战略是靠组织能力溢出来的。
有时候，战略调整了，组织架构必须动。不动组织，说明你的战略调整是假的。
你要敢于在会上问：为了这个新战略，我们需要什么样的特种部队？如果没有，是内部培养，还是外部猎挖？谁来为人才的到位负责？
06
节奏：把战略变成日复一日的践行
最后，我想谈谈节奏。
一场成功的战略共创会，不是结束，而是开始。
很多公司会后，把PPT打印出来装订成册，束之高阁，一年后再拿出来擦擦灰。
真正的战略管理，是一套 “日拱一卒” 的系统。
你需要把年度战略，拆解到季度、月度，甚至是周。
我们可以借鉴OKR（目标与关键结果）的思维，但不要迷信工具。核心是 “对齐”。
每个月，要开一次战略回顾会。不是听流水账，而是盯着那个“必胜之战”看进度。有没有偏离？有没有遇到新的障碍？需不需要炮火支援？
稻盛和夫的京瓷哲学里，有“付出不亚于任何人的努力”。但这种努力，必须是在正确的战略航道上。
领导者的责任，就是在这一年里，不断地校准方向，不断地给团队注入信心。
写在最后
多年前，在一次封闭的战略会上，一位创始人问我：
“张老师，我们把这些都做到了，明年就一定能赢吗？”
我看着他的眼睛，诚实地回答：“不一定。”
商业世界充满了黑天鹅。孙子兵法讲“胜可知，而不可为”。胜利是可以预见的，但不能强求。
但是，开好这场战略共创会，能让我们在暴风雨来临的时候，船上的人不慌，舵手的手不抖，大家心往一处想，劲往一处使。
这，就是我们在不确定性中，唯一能把握的 “定力”。
哪怕冬天再长，只要大家背靠背，心里有火，眼里有光，就没有过不去的坎。
管理是一生的修行，战略是永远的假设。
愿你的2026，谋定而后动，知止而有得。
战略共创会（2天）详细议程模板
主题：谋定而动，知止有得——（公司名称）2026年战略共创会
核心目标： 统一思想，形成对当前宏观环境、竞争格局的深刻洞察；明确“必胜之战”，完成关键资源的取舍与聚焦。
参会人员： 核心管理层（T字型人才），中坚力量（未来领导者）。
Day 1：破局与洞察（从过去到未来）
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| 上午：破冰与复盘 (构建心理安全) |
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1. 入场与定调 | CEO开场：
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2. 裸心时刻 | 我的至暗与高光：
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3. 战略假设复盘 | （由各部门负责人主导）
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产出：
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| 下午：洞察与定义（寻找战略红利） |
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4. 宏观之“势”洞察 | 外部专家/CEO主导：
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达成：
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5. 对手之“招”与自我之“根” | 竞争格局分析：
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产出：
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6. 当日总结与作业布置 |
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确认：
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Day 2：决断与组织（从共识到执行）
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| 上午：战略的取舍与聚焦 (做减法) |
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7. 拒绝的艺术 | 聚焦讨论：
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| 战略杠杆点：
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产出：
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8. 必胜之战：目标与路径 | 定目标：
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产出：
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| 下午：组织与保障（从战略到能力） |
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9. 组织能力诊断 | （HRVP主导）
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产出：
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12. 结语与信念 | CEO总结：
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“裸心”会前问卷
（请在战略共创会开始前至少一周，发送给所有核心参会人员，要求他们以书面形式认真作答，并承诺其回答仅用于会议讨论。）
兄弟们：
真正的战略源于坦诚和洞察，而非自欺与幻想。本次战略共创会，我们要求所有人在会前完成这份“裸心”问卷，将你最真实的、未被修饰的想法带到会议现场。这无关对错，只关乎真相。
第一部分：回顾与归因（寻找真相）
1. 我最想道歉的决策： 今年我个人（或我带领的团队）做出的一个最糟糕的决策或判断是什么？如果重来，我会如何做？
2. 我的羞愧时刻： 谈谈你今年工作中一次让你感到无力、挫败或羞愧的经历。请勿归咎于外部环境，将原因归结于“我们的无能”或“我的能力不足”。
3. 我们的“运气”成分： 团队今年取得的所有成绩中，你认为有多少百分比是源于“风口”、“竞争对手失误”或“宏观红利”（即运气），有多少百分比是源于我们真正的“组织能力”或“个人能力”？
4. 死鱼烂虾： 如果公司内部有一个我们都知道存在，但没有人愿意公开谈论的 “致命问题”（如：某个流程的腐败、某位高管的不作为、部门间的严重内耗），那会是什么？
第二部分：洞察与取舍（面向未来）
5. 最大的威胁： 抛开我们传统的竞争对手，你认为在未来三年内，最有可能“取代”或“颠覆”我们现有业务的外部力量是什么？（可能是新技术、新的商业模式、甚至是我们未曾想过的替代品）。
6. 价值错配： 你认为我们公司目前投入了过多资源（时间、金钱、人力）的业务或项目是什么？请提出一个你认为应该立即**“砍掉或大幅缩减”**的项目。
7. 人才黑洞： 为了达成明年的“必胜之战”战略目标，你认为我们目前最欠缺的 “关键人才或关键能力” 是什么？（请具体到能力而非职位名称，如：不是“缺一个产品经理”，而是“缺乏将AIGC技术融入现有产品的能力”）。
8. 对我的期望： 如果我是公司CEO，为了让你能在明年更好地完成你的工作，你希望我能 **“立即停止”**做的一件事情是什么？ （比如：停止插手一线执行、停止频繁更改战略、停止冗余会议等）。
（请将您的回答打印出来，并在会议当天带到现场。）
CEO战略共创会开场致辞草稿
主题：把心带进来，把“一”找出来
各位，请收起你们的手机，放下你们的身份。
今天，我们没有CEO，没有副总裁，没有总监，只有一群坐在一起，要为这家公司命运负责的**“合伙人”**。
今年太难了，这句话从年初说到年尾，快成了一句口头禅。但如果我们只把困难归咎于外部，我们永远无法走出困境。
我给大家讲个故事。曾国藩在创办湘军之初，面临的不是太平军的强大，而是湘军内部的贪婪与涣散。他知道，要打胜仗，首先要**“求诚”**。
今天，我们坐在这里，也是在“求诚”。
第一，求“诚”：裸心与坦诚，比什么都重要。
我知道，很多人来了，是带着一份“述职报告”的PPT。我希望你们把它撕掉。
我们不是来表功的。我们是来寻找 “真因” 的。
真正的战略，是在 “流血的复盘” 中诞生的。
我要大家跟我一起，裸心。把那些藏在心里，不敢说出口的 “死鱼烂虾”，都摆到桌面上来。
如果你觉得某一部门是内耗的根源，请直言不讳。如果你觉得我，这个CEO，做出了错误的决策，请指出我的无能。
记住，我们今天的敌人，不是彼此，而是那个想把我们淘汰出局的残酷市场。
如果你们不能在这里说实话，那么我们基于“假信息”定下的战略，就是一堆垃圾进、垃圾出的废纸。
我们要像德鲁克说的，激发出彼此的善意。但这种善意，是以对事实的尊重为前提的。
第二，求“异”：在争吵中，找到那个“一”。
战略的本质，就是取舍。
迈克尔·波特讲竞争战略，核心就是 “差异化”。
今天的会议，我希望听到最激烈的争吵。市场部和产品部要吵起来，技术部和销售部要吵起来。
我希望听到：
-
我们最大的威胁是不是来自那个角落里的新技术，而不是眼前的竞争对手？
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我们最核心的资产到底是一个老客户关系，还是一个新技术平台？
你们要通过辩论，把所有的可能性都摆出来。而我的责任就是从大家的“吵闹”中，找到那唯一的 “一” ——那个我们明年 “必胜之战” 的战略聚焦。
战略就是一种拒绝的艺术。 如果我们的战略有十条，那等于没有战略。我们要敢于砍掉90%的诱惑，只留下那10%的“必赢之仗”。
第三，求“行”：没有组织能力的战略是镜花水月。
我们要把年度目标，拆解成可执行的 “路径”，而不是抽象的 “指标”。我们要明确：谁去干？怎么干？输了谁来负责？
我的各位兄弟，稻盛和夫讲究“付出不亚于任何人的努力”。但前提是，这份努力，要用在对的地方。
任正非说，胜利是可以预见的，但不能强求。
今天，我们不追求“必胜”，我们只追求“谋定”。
只要我们心诚、心齐、心定，将战略内化为组织的肌肉记忆，那么无论明年的冬天有多冷，我们都将是那个手里有火，眼里有光，活下来的“领导者”。
把你的心和脑，都带进来。让我们开始。
THE END
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