走上管理岗，很多事就别干了

管理者最大的资本是什么？当然是权力。权力，无疑是管理者实现有效治理的关键所在，它如同指挥家的指挥棒，引导着组织的和谐运作。

但是，有不少管理者并不善于恰当地运用手中的权力，他们常常过度介入，对什么事都不放心，都要亲自过问。在这样对权力的严控中，管理者成了最忙最累的人，导致整个管理进程的推进变得迟缓而艰难。

这种局面，就是美国知名管理顾问比尔·翁肯（Bill Oncken）所提出的“背上的猴子”理论，深刻揭示了管理者与被管理者之间的微妙关系。

比尔·翁肯所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下，你是否有过这样的情形：

在走道上碰到一位下属，他说：「我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。」。

于是你站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站就是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。

于是你说：「我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」

在这样的案例中，猴子原本在下属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。

你接下了下属的角色，而下属则变成了监督者，他会三不五时跑来问你：「老板，那件事办得怎样了？」如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。

当你一旦接收下属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。

对于任何一个组织而言，其成员各司其职，共同构成了组织的运作基石。管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。

身为管理者，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作。当新成员加入组织时，管理者会根据他们的职责范围，精心分配不同的“猴子”，即工作任务。与此同时，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个持续团队良好的运作。

员工的核心使命，便是全力以赴地完成这些指派给他们的职责，如同悉心喂养自己的“猴子”，确保其茁壮成长，从而为组织的整体发展贡献力量。

在“猴子理论”中，企业的繁荣与成功，其根基在于那些被喻为“猴子”的职责是否得到了良好的照料与滋养。

显然，当组织成员以卓越的表现履行自己的职责时，他们所喂养的“猴子”便呈现出勃勃生机与活力；反之，若成员无法胜任所托，其职责得不到妥善履行，那么他们照料的“猴子”便会陷入病态，失去应有的活力。

这种“猴子”的生病状态，无疑会对组织的整体竞争力造成不良影响，甚至可能成为阻碍组织前进的绊脚石。

要使这些“猴子”恢复健康，焕发活力，关键在于管理者如何采取有效措施：

一方面，管理者需要积极协助员工，帮助他们提升工作能力，确保他们能够胜任自己的职责，从而让“猴子”得到良好的照料；

另一方面，当发现某些员工确实无法胜任时，管理者也应及时作出调整，将这些“猴子”交给那些能够胜任的人来照看。

然而很多管理者却在这一问题上跌了跟头。他们一看到有“猴子”生病了，就迫不及待地把它接过来，亲自喂养。他们认为这样可以使“猴子”尽快康复，殊不知这种做法却会使更多的“猴子”变得脆弱不堪。

替下属“背猴子”的做法从眼前来看，似乎使解决问题的速度加快了；但若从长远的角度来看，管理者直接接管下属的工作，会阻碍下属的成长，剥夺下属独立解决问题的权利。

长此以往，下属就会丧失解决问题的能力，就会变成事事处处“听指令、等指示、靠请示”的“应声虫”，失去主动性和独立性。

对于管理者来说，替下属“背猴子”的行为也会将自己推入一个管理怪圈——当管理者接收了某一部属看养的“猴子”时，其他部属或为推卸责任，或图自己清闲，也会主动将本该自己看养的“猴子”推给主管。

这样，用不了多久，管理者就会陷入堆积如山、永远处理不完的琐事中不能自拔，甚至没有时间照顾自己的“猴子”——实施计划、组织、协调和控制的职能。

对于一个管理者来说，替下属“背猴子”的做法是不可取的。管理者亲力亲为是造成组织工作效率低下的最主要原因。不仅如此，管理者的亲力亲为还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。

古人云：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”用白话文来说就是，如果管理者事必躬亲，就是对下属工作的不信任。不信任导致不肯放权，凡事都亲自出马，而不肯放权又会进一步加重下属的不信任感，感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。

喜欢亲自动手于做事的主管，往往会导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，这样的团队的战斗力可想而知。

诸葛亮是个很好的谋臣，但却不是一个好的管理者。他“事必躬亲，呕心沥血”为蜀国之事业奋斗终生，但却没有培养出一个能够独当一面的领导团队。以至在他死后“蜀中无大将，只能廖化做先锋”。

翁肯的“猴子管理”法则的提出，目的在于提醒管理者：卓有成效的管理者就是在适当的时间，由适当人选，用正确的方法，做正确的事。

高明的管理者习惯于“授人以渔”而非“授人以鱼”。

因为他们知道剥夺他人的主控权，去喂养他人的“猴子”，并不能从根本上帮他们解决问题。真正能够帮助他们的是耐心地教给他们方法，并容忍他们在成长中的错误。

第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当将军？”将军回答说：“聪明而懒惰的人。”

管理者的核心职责是什么？并非简单地替下属“背猴子”，即承担他们的责任和任务。相反，真正杰出的管理，如同那些管理大师们所强调的，是“Find the right way, find the right person to do”——找到正确的方法，并找到合适的人选去执行。

管理者的使命在于引领和指导，确保团队以高效的方式朝着既定目标前进，同时发掘并培养那些能够担当重任的优秀人才。

只有不替下属“背猴子”，你才能不被“琐碎的多数问题”所纠缠，而有充足的时间去思考和处理“重要的少数问题”。

一个成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是悠然自得地掌控一切的人。

不论是何种层级的管理者，一旦患上了亲力亲为的“职业病”，组织就危在旦夕了。

首先，管理者本人会被“琐碎的多数”纠缠得无暇顾忌“重要的少数”，从而使组织失控；而每一个组织成员都会被卷入“忙的忙死了，闲的闲得想辞职”的漩涡中，从而失去战斗力。

更可怕的是，亲力亲为的职业病还可能使管理者忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，从而导致管理者的彻底失败。

总之，管理者越想通过亲力亲为做好事情，就越会使事情变得一团糟；越想眉毛胡子一把抓，就越是什么都难做好，越难提升整个组织的绩效。

身为管理者，如果能让员工独立去抚养他们自己的“猴子”，员工就能真正地管理好自己的工作。这样管理者就会有足够的时间去做规划、协调、创新等重要的工作，从而使整个组织保持持续良好的运作。

亲力亲为在某种程度上是一种无能的表现，同时也是对权力资源的极大浪费，为聪明的管理者所不愿为、也不屑为的。

@THE END