彼得·德鲁克经典《卓有成效的管理者》精简阅读：人人都可以是一流管理者（建议收藏）

在工作中，你是否也许经常会遇到这样的情况：自己明明很认真工作，却没有做出什么成果。这就跟很多苦恼的孩子一样，明明学习认真刻苦，但是成绩却一直没有多大的进步。为什么会这样呢？因为你在工作的时候，没有做到“卓有成效”。

对一名管理者来说，能否做到“卓有成效”就更为关键了。如果做不到卓有成效，企业的利益就会受损，自己的压力也会越来越大。那到底什么是“卓有成效”呢？我们又如何才能做到“卓有成效”呢？接下来，我将为你讲解《卓有成效的管理者》这本书，帮助你成为一名优秀的管理者，让你在工作中变得越来越出色。

《卓有成效的管理者》这本书的作者，就是大名鼎鼎的管理大师彼得·德鲁克。他担任过20多年的管理学教授，曾在知名银行、保险公司和跨国公司，担任经济学家与管理顾问。曾7次获得“麦肯锡奖”，并于2002年获得“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高勋章。

作为管理学科的开创者，他的著作影响了一代又一代，追求创新和最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得思想的影响。在1954年出版的《管理的实践》一书中，他提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，并一举奠定了管理大师的地位；而在1966年出版的这本《卓有成效的管理者》几乎成为了全世界范围内，高级管理者的必读经典之作，风靡全球五十余年。

对中国而言，《卓有成效的管理者》这本书更是启发了改革开放之后的几代创业者，成为中国企业家的启蒙“圣经”。

为什么《卓有成效的管理者》这本书如此经典、流行呢？接下来我们将从以下四个方面：“每个人都能学会卓有成效吗”、“管理者应该如何掌控自己的时间”、“管理者能贡献什么，又应如何用人”、“管理者如何做出有效的决策”为大家解读本书的精华，从而帮助大家变成一名“卓有成效的管理者”。

第一节：每个人都能学会卓有成效吗

谁是管理者

在谈什么是卓有成效之前，我们先来聊一聊：什么叫管理者？谁又是管理者？

很多人可能会认为：管理者就是一个公司或者组织机构的一个领导人，掌管着这个组织的一切同时，也要对这个组织的运作负责。他不仅学识渊博、有优秀的决策能力，还非常有担当，可以推动整个组织健康地往前走。但是作者认为：管理者并不一定只是组织里面的“主管人员”，而是组织中任何一个人都是“管理者”。

就如同在游击战中，每位士兵自己就是一名“管理者”，他们在丛林中遭遇敌人时，已无法再去找军官咨询该如何去行动，他们只能凭借往日的训练经验，结合当下实际的情况去判断自己该如何行动，只有这样他们才能“活下来”，这场战争才有可能胜利。

所以，在这里作者想要表达的是：不论职位的高低，任何对促进机构有效运转负有行动与决策责任的工作者都是一名管理者。他可以是普通前台、人事专员、销售、经理等等。因此，我们这本书是为上面所说的“管理者”所写的。

管理者必须面对现实

那作为一名“管理者”，我们每天都要面对哪些现实问题呢？

作者在书中就提到管理者要面对的现实是：组织一方面要求他们具备有效性，另一方面却又使他们很难达成有效性。也就是说组织要求我们必须专心做好这件事情，但是却不帮我们把这些干扰我、让我们分心的事情去掉，这让我们很难专心做好这件事情。

那管理者具体在工作中会遇到哪些干扰他们的因素呢？下面我们一起来看看管理者的四类现实难题，你或许就会明白了。

难题一：管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

假如，你是公司的管理者，在你一天的时间里，除了谈合同，就是打电话、接电话，或者给部门的员工安排任务、给员工的人事做出调整等等。那么，你自己的时间在哪里呢？也就是说，你自己可能没有时间，而你所谓的时间，都由别人的活动来控制和影响的。

难题二：管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动，改变周围的一切。

按道理说，负责生产的部门经理，只要负责产品的生产就可以了，但是实际上真的是如此吗？事实上，负责生产的部门经理，很可能也要顾及研发部门和销售部门的工作，如果生产部门生产的产品供应不上，那么即便签了一个亿的合同，又有什么用呢？如果研发部门研发的产品，凭借你们现有的技术，在生产方面有难度，那又该如何解决呢？

除此之外，作为一名生产部门的经理，他可能还要管人事，把优秀的员工推举到更高的职位，给表现良好的员工增加工资等。当然了，他可能也要管一些财务方面的事，否则部门预算怎么处置？因此，原本负责生产的部门经理，不能也不可能只专注于生产，而实际上他们也不得不，间接担任起“日常运作”的职能。

难题三：管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人利用管理者的贡献时，管理者才是有效。

就好比说，你提出来的建议得到你上司的采纳，并且真正地落实下去了，这时候你所提出来的建议才是真正地对公司有贡献，你才是有效的。相反，当你提出来的建议虽然对公司未来的发展前景很好，但是碍于现阶段公司的技术等方面的问题，暂时无法去实现，你的建议自然也就被搁置，你的贡献自然就要被“判断”为无效的了。

难题四：管理者处于一个组织的“内部”，受到组织的局限。

很多的管理者都会认为我管好组织内部的事情就够了，这才是与我最密切相关的事情。在他认识外部世界时，比如说他们的顾客的用户画像是怎么样的？他们只能通过一堆数据和报告去了解，这些数据和信息是经过加工出来的，而非真正的外部信息反馈。这就会导致他们其实并没有真正地看清楚整个“组织”的内外部环境。

但是，组织的成果都是产生于组织“外部”的，比如说你生产出来的产品，一定要卖给组织外部的消费者，变成收入和利润，组织的成果才得以真正的体现。但是你不能控制消费者的行为，你也没有办法去了解他们内心真正的想法。

所以，面对这种无法真正把握的外部因素，管理者就不能有效地从组织内部控制，充其量努力让内外两方面共同作用，产生一个相对不错的成果。

以上所说的四项现实难题，是管理者无法去改变的，却又是他们不得不去面对的。因此，每一位管理者都应该清楚：如果自己不努力学习提高有效性，那么这也就注定了自己将无法成为一名“卓有成效的管理者”。

什么是“卓有成效”

说完了管理者的定义及他们所要面对现实问题，大家可能会想问：“在现实难题面前，我该如何提升自己的有效性？什么叫有效性？”

举个例子，作为公司的销售代表，你现在正在和一家企业谈判销售合同，你运用自己的专业知识和工作经验，软磨硬泡，磨破嘴皮子，并且花费了半个月的时间，但是最终却没有签成合同，原本到嘴边的生意泡汤了，这就是典型的不具备“有效性”，换句话说，作为销售代表，你在替公司办事时，却没有签下合同。相反，如果你顺利地把合同拿下了，这个合同就是你的工作成果，这就是有效性。

所以，有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。你如果仅仅是一个能力出众、知识储备丰富的人，这还不够，因为你还要把你的能力、知识储备转化为成果。有成果，才叫实现了有效性。

在当今社会，企业的首要目标，或者说最重要的目标，肯定是追求效益，尤其是经济利润。所以，有效性越来越受到组织及其领导的优先重视。

既然有效性那么重要，那有效性可以学会吗？答案当然是肯定的。

作者在书中，说了这样一段话：“假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才总是少之又少。于是，我们不得不及早发掘潜在的有效人士，培养他们，让他们发挥自己的才干。但即使这样，我们恐怕也很难发掘到足够的人才，以满足现代社会的需要。”

也就是说，如果有效性只是人类的天赋，那我们今天的文明即使尚能维持，也肯定是不堪一击的。因为今天的大型组织文明，所依赖的是一大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。所以作者认为，有效性不是人类的天赋。

那既然有效性不是人类的天赋，那有效性又是如何培养出来的呢？答案当然是：有效性需要在实践中经历一段训练，慢慢地把有效性培养成为一种后天的习惯，这种习惯更多指的是思想上的养成习惯。

因此，有效性，完全是可以后天培养的。比如：有很多著名的管理者，在最开始的时候，都不懂管理。他们可能一开始只是文学爱好者、哲学家、技术宅，甚至还有没有文化的人等等，但是经过后天的培养，他们都变成了非常优秀的管理者。

例如：Facebook的创始人马克·扎克伯格，在大学时代就是一个痴迷于电脑的技术宅，而他在之后创业的过程中，也遇到过各种各样的困难，吃过各种各样的亏，最后才磨砺出了自己出色的管理才能。

法国大革命时期的政治家德穆兰，从小说话就结巴，一直籍籍无名。然而在1789年，他站在法国街头，进行了一阵有如神助的演讲之后，愤怒的巴黎人民，很快地就攻占了巴士底狱。他也因此成为了法国大革命的“三巨头”之一，成为接管政府的国家领袖。

而马云在创业之前，也只是一个英语老师罢了，谁知道在二十多年后的今天，他能成为中国最著名的商业帝国之一，阿里巴巴的最高领导者呢？

所以，管理者一开始的身份是什么并不重要，只要进行一系列的“训练”，每个管理者，都可以变得更具备有效性，每个管理者，也都能成为一名卓有成效的管理者。

那可能很多人就会问了，那是什么样的训练呢？作者在本章节中简单给我们总结了一下，就是：管理自己的时间、重视对外界的贡献、善于利用长处、集中精力在少数重要的领域以及做出有效的决策五个方向去培养。至于详细如何去做，我们将会在后面分享中给大家一一细说。

思考：结合自己的行业与以上所讲的知识点，思考你必须面对的现实难题都有哪些？同时，面对这些现实难题，你可以做出哪些改变？

第二节：管理者应该如何掌握自己的时间

我们都知道时间是非常宝贵的，因为时间的供给并不是像资金一样可以“借贷”，时间是没有弹性的，它是有期限的，它没有替代品。那既然时间是有限的，任何工作都需要用到时间去进行，那么时间应该怎么分配才是合理的？作为一名管理者应该怎么掌握自己的时间？作者认为：管理者如果要管理好自己的时间，首先从了解自己的时间实际上是怎么耗用开始的。

记录并诊断时间

作者认为，关于时间管理的秘诀，第一个步骤，就是记录并诊断时间。也就是说，要提高管理者的有效性，首先就要记录其时间耗用的实际情况。

而所谓的记录时间，就是记录自己在平时的工作过程中，到底把时间都花费在了哪些项目上，以及这些项目各自花费了多长的时间。打个比方，你在处理财务的问题上，花费了一个小时；阅读邮件花费了两个小时；和同事交谈用了半个小时；做表格做了一个半小时；在吃饭上一共花费了四十分钟等等。而这些，你都需要详细地记录下来。

可能很多人会有疑问：这样记录时间有什么用呢？并且，这样的记录感觉太浪费时间了。其实，记录时间是有用的，是为了诊断时间。只有诊断自己的时间，才有可能把时间管理真正做好。

那么，我们又该如何诊断自己的时间呢？对此，作者提出了“诊断时间”的三条意见：

诊断时间的第一条意见是：你需要找出有什么事，是你根本不必要去做的，并且做了这些事，也完全是在浪费时间，无助于成果。

例如，有些管理者为了能签下合同，喜欢陪客户去KTV唱歌，去高级饭店吃饭，甚至有时候还一起去旅行。而这好像已经成为许多管理者们，为了签订合同一定会去做的事了。

但是，对于商业谈判这件事来说，去唱歌、大吃大喝甚至是旅行，是必须要做的吗？要知道，企业之间的商业合作，归根结底是能给双方带来利益，至于如何达成这个利益，是谈判并妥协的结果。而唱歌、吃饭等行为，不一定就是必须要做的事，因为这不仅是在浪费你的时间，可能也是在浪费别人的时间。

诊断时间的第二条意见是：你需要问自己一个问题，即时间记录上的哪些活动，是可以由别人代劳而不影响效果的？

有些管理者习惯了事必躬亲，什么事情都亲力亲为，但其实这也浪费了自己的很多时间。

比如说，有些管理者连会议记录和会议总结都自己写，其实这种事让秘书代劳，之后自己再做出相应的补充，显然是更为合适的方法。还有一些管理者不论是什么样的会议，都会亲自参加，结果耽误了大量的时间。因为许多会议很可能，都是没必要亲自参加的，例如政府某个部门召开的听证会、某个公司召开的联欢会或者揭牌仪式、自己公司召开的某个例会等等，凡是不影响会议效果，或者不影响公司利益的活动，你都可以让你的下属或者秘书代替你参加。

诊断时间的第三条意见是：有一项浪费时间的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，而这项因素是，管理者在浪费别人的时间。

我们刚才提到开会的问题，现在我们再来谈谈这个话题：很多管理者尤其是公司的领导，都很喜欢开会，有时候是无缘无故地召开所谓的重要会议，有时候是让人心烦意乱，且丝毫不会产生实质性成果的例会。并且，一旦开会就总是滔滔不绝，说个不停，本来三十分钟就可以讲完的事，却拖延了三个小时。

其实，作为管理者，都需要扪心自问或者问问下属：这些会议真的是必要的吗？自己所讲的那些话，真的是必须要讲，或者必须要花很长时间讲的吗？我们要知道，在浪费别人时间的同时，也浪费了自己的时间。

现在，我们都知道了时间管理的第一个步骤，就是要诊断时间。而作者又为我们提供了诊断时间的三条建议：首先，我们要找出有什么事，是自己根本不必要去做的；其次，我们要明白有哪些活动，是可以由别人代劳，而不影响效果的；最后，我们要注意，不要在浪费别人时间的同时，也浪费了自己的时间。

消除浪费时间的活动

接下来，我们来了解，时间管理秘诀的第二个步骤，消除浪费时间的活动。那么，我们又该如何具体地操作呢？为此，作者提出了四点建议：

首先，我们要做的是，找出由于缺乏制度或远见，而导致时间浪费的因素。在很多公司里，经常会出现一些反复出现的“危机”。其实，这种危机并不难克服，只要管理者在制度上多加以完善，或者自己多做总结，找出危机处理背后的方法论，建立关于此类危机的防范系统，多培养对于危机防范的远见，就能防止相似的危机多次出现。

比如说，某个公司里的所有招聘活动，公司的一把手都必须参加。可为什么一定要参加呢？因为公司的人事部门不健全，一把手必须顺便做一做人事部门的工作。而相应的，这位一把手也就浪费了大量的时间，去做了本不需要直接参与的工作。那么，我们又应如何解决这个问题呢？答案在于，这得从制度上着手解决。例如，尽快健全人事部门，或者把参与招聘的这项职能，分配给其他更懂行的管理者。

其次，人员过多，也常会造成时间浪费的问题。我们来思考一个问题：一项工作两个人、两天内能够完成，那么四个人一起做要用多长时间呢？按照数学的逻辑，答案是：一天就能完成。但是实际上，真的会是这样的吗？其实未必，也许四个人一起做，还是要两天时间。

我们要知道，人数和完成工作的时间，并不是完全的正相关关系，因为人是有惰性的，人也不是机器，他们会根据自己的直觉判断，来计算时间的安排。两个人做同一份工作，大家都觉得时间紧迫，各自抓紧，两天就能把任务出色地完成。而四个人一起做一份工作，大家觉得工作虽然简单，但是慢一些效果可能会更好，不着急，所以最后也花了两天时间才能完成。

显然，前者和后者所花费的时间一样，而且很可能完成工作的效果也是一样的，但是后者显然比前者浪费了更多的时间，因为后者一共动员了四个人。

此外，另一个常见的浪费时间因素，就是组织不健全。许多管理者们喜欢经常开会，有时候也是因为迫不得已。因为对他们来说，要解决的问题实在太多了，除了开会布置任务，想不出其它的方法。

然而，为什么解决的问题太多，就要通过会议来解决呢？这归根结底，是因为制度不健全。一个健全的组织，一定能够依靠自身的运行来解决问题，而不是在会议上花费那么多时间。

作者强调，一名管理者，绝对不能让开会占用太多时间。那么问题就来了，有许多人可能会产生疑惑：怎么样才能健全组织呢？或者说，如何才能知道，有哪些地方需要健全呢？其实对于这个问题，要想解决也很简单，你先要思考一下，做哪些工作，浪费了你大量的时间？接着，你思考这些工作是否可通过某种制度化的形式来重建组织，从而使其可以节约时间。

最后，作者还提到一项浪费时间的因素，就是信息功能不健全。关于信息功能不健全这一点，其实很容易理解。说的简单点，就是各个部门之间，或者上级与下级之间，信息不流畅，或者信息传达不及时，那针对这种信息不流畅或者传达不及时我们找出根本原因，然后针对这个原因再对症下药去改善。

举个例子，一家公司的销售部门，谈了一桩销售10万件产品的合同，但是合同签下了之后才发现，实际上根据今年生产部门所有的原料，能生产的产品只有8万件；或者，销售代表在外面和客户谈判的时候，信誓旦旦地承诺，最晚月底就能发货，而公司的管理者确实也是这么对他说的，但是回到公司，一听其它部门经理的话才发现，公司的库存根本不够，最早也要等到下个月中旬才能发货。

这其实就是由于信息不健全导致的。第一个例子是销售部门和生产部门脱节，从而造成一系列合同上的麻烦；第二个例子是谈判代表、管理者和其它部门的管理者之间，关于在新信息的沟通上出现了问题，导致发货对不上号。对于这两种情况，就可以由生产部门建立起共享表格，把生产的原材料、生产的产品数量、库存数量等信息及时登记在表格中，这样想要了解这个资料的其他部门人员只需要登录系统，就可以查看到这个共享表格信息。

以上所提到的一些例子，在工作中管理者也会看到相似的缩影，有些可以轻而易举改善，有些却需要花费一定的时间。不过，只要管理者肯付出努力，对这种信息功能不健全的情况进行改善，就可以大大节省好多的时间。

说到这里，我们已经了解了如何消除浪费时间的活动：首先，我们要找出由于缺乏制度或远见，而导致时间浪费的因素；其次，我们要学会避免由于人员过多，造成的时间浪费问题；接着，我们要注意组织不健全的问题；最后，我们要尽力去避免，信息功能不健全的问题。

统一安排可自由支配的时间

最后我们再来谈一谈，如何统一安排可自由支配的时间。

作者在书中提出，一名管理者的职位越高，其不能自行支配的时间一定也越多；组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。因此，有效的管理者必须集中整块的自由时间。我们要明白，时间分割成太多段，就等于没有时间。

这一点对许多在职场上的朋友来说，非常具有警惕性作用。很多人一般都会这样安排自己一天的时间，如：9点到9点半，开部门会议；9点半到10点，查阅和回复邮件；10点到10点20，查看报表和数据；从10点20到11点，找员工来进行谈话等诸如此类的安排，做法当然是不错的。只是，管理者的时间不能总是被分割成太多段，还要给自己留下整块的自由时间，去处理更为重要的事。如果每天都按照计划，每三、四十分钟做一件事，那肯定会影响到处理事务的整体效果，尤其是对那些重要事务而言，影响更大。

总而言之，作为管理者，我们要懂得如何统一安排，可自由支配的时间。关键在于，管理者必须要学会保留出，相当分量的整块自由时间，来处理更为重要的事务。

思考：回忆上一周，你的工作时间是如何进行分配的？然后请对这些工作进行时间记录、分析并诊断时间，找出浪费时间的地方，并思考你的工作内容可以进行哪些地方的消除？

第三节：管理者能贡献什么，又应如何用人？

管理者能贡献什么，又应该如何用人呢？让我们带着疑问来听一听管理学大师彼得，也就是本书作者，是如何回答这两个问题的。

重视贡献是做到有效性的关键

首先，我们要知道：对管理者而言，重视贡献是做到有效性的关键。

为什么这么说呢？作者在书中提出，所谓有效性，表现在以下三个方面：第一个方面，是自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；第二个方面，是自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；第三个方面，是各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

也就是说，管理手段、成员关系和工作成果，是管理者是否卓有成效的三个主要表现。

然而，在实际的职场上，有许多管理者显然是没有处理好这三个方面的。大多管理者，在一般情况下都比较重视勤奋，而忽视成果，并且喜欢抱怨自己没有职权，组织亏待他们。

那么，一个重视贡献的管理者会怎么做呢？

答案是：他会对自己的成果负责，即使他位卑职小，也会以管理者的姿态工作，因为哪怕他是这个公司管理环节中最不起眼的一环，他也必须对整个机构的经营绩效负责。

而当一位管理者，开始选择重视贡献时，就意味着他的注意力，不会因其本身的专长所限制而看不清整体的绩效；同时，也会更加重视能够创造收益和成果的外部环境。

那具体卓有成效的管理者都有哪些表现呢？

而当管理者有了这种想法的时候，就会在督促别人重视贡献的同时，让自己也更加重视贡献。举个例子，一名会计在处理一系列数据的时候，就应该想：为了让财务部、让经理更加清楚地了解账务，我是不是应该把账目，做得更加详细一点，并且随时上报？我应该什么时候反馈这些信息？以怎样的形式反馈？

再比如，对于一名人事部门的管理者而言，他在考核人才的时候，就会这样思考：为了让公司其它部门都有更好的人才配置，我是不是应该把人才的专长和个性，都做一下标注？同时，为了做到人尽其才，我是不是应该将有些更适合，其它岗位的人才，推荐到其它部门工作？诸如此类。

其次，重视贡献的管理者也一定懂得：有效的人际关系应该着眼于贡献，强调贡献不仅可以加强横向的沟通，也能促成团队合作。因此，作为一个管理者应该要明确什么是“正确的人际关系“的真义所在。当我们在进行跨部门沟通时，我们也应着眼于我们彼此的合作能够给公司带来什么样的利益，为了达成这个目标，我们彼此应该如何进行努力。这样才能提高我们对任务和沟通的认识。

最后，关于重视贡献管理者也一定会非常重视个人是否有所发展，能够对组织有什么贡献？换句话说，他们会经常自问：我需要如何进行自我发展，又应该学习什么知识和技能，才能让我对组织做出最大的贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应该为自己设定怎样的标准？

这几个有关于自身发展的问题非常重要，无论是对我们自己来说，还是对企业的效益来说。我们需要把这几个问题铭记于心，并常常自问，接着再去提升自己，就一定能够提高自己的“贡献率”。

在这里需要再强调一点，重视贡献，实际上就是重视有效性。说白了，就是管理者在做事的时候，不能白忙活，不能瞎闹腾，因为一旦你白忙活，或者瞎闹腾，你就可能会降低，本能为企业带来的收益和成果了。

用人的最大陷阱：因人设事

我们知道一个团队想要取得好的成功就要靠团队中每一个人的辛勤付出与贡献，那对于管理者来说，怎么样用人就变得至关重要，我们一定要避免自己走进用人的陷阱中，那用人中最大的陷阱是什么？我们一起来学习一下。

许多平时喜欢阅读经管方面新闻的人，应该记得原百度副总裁陆奇，在一年多以前，曾走马上任，担任百度副总裁，挑起大梁。百度为什么要做出这个，实际上颇具战略性的决策呢？原因很简单，百度在这些年里，经济效益严重下滑，渐渐地被阿里巴巴和腾讯，给迎头追上了。

百度面临的困境让百度CEO李彦宏不得不考虑：引进一位既懂技术，又懂管理、运营、战略的专家。所以，陆奇成了最佳的选择。而从多方面来看，陆奇在为百度工作的时间里，其表现还是值得认可的。许多学者都认为他的到来，使百度的现状，在一定层面上有所改善。

在这个事例中，我们可以看出，百度是因为这几年公司的发展，遇到了困境，才选择在公司高层之中，再加入一个总理全公司事务的副总裁。这种用人方法，我们称之为“因事用人”。而百度的这个做法，也取得了一定的效果，这也意味着，“因事用人”的这一用人方法，在很多时候都是相当有成效的。

但是相反，还有一种用人模式，我们称之为“因人设事”。

什么是因人设事呢？所谓的因人设事，简单来说，就是先招聘一个人才进公司，再根据这个人的能力，或者所擅长的方向，给他一个工作。

打个比方，假设百度没有遇到发展的瓶颈期，而仅仅是李彦宏本人觉得，陆奇是个人才，而就在此时，马云和马化腾也发现陆奇这个人，确实是个人才，所以三方都想着把他招聘进公司。在经过一段时间的较量之后，李彦宏最终得到了这位人才。得到人才之后怎么办？总不能把他放在公司当摆设，所以得给他安排一个职位。经过层层思考，最终决定给他设置一个，技术总监的职位。这就叫因人设事，即根据这个人的特点，来给他安排工作。

这种“因人设事”的用人方法，到底是好的，还是不好的呢？作者在书中提出，“因人设事”的这种用人方法，显然是不太好的，它并不能解决公司的问题，因为组织中任何一个职位的变动，都会造成一连串的连锁反应。

也就是说，组织中的职位，都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某个人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。“因人设事”的结果，很可能导致公司员工之间的是非恩怨，而组织绝对经受不起这种分裂的考验。

所以，作者向我们强调，在用人时的最大陷阱，就是“因人设事”。作为管理者，必须要注意警惕和避免这一情况的发生。

如何避免落入用人的陷阱之中

那么，我们应该怎么做，才不会陷入“因人设事”的陷阱之中呢？

作者在本书中，就为我们提供了四条原则，来帮助我们认清“因人设事”的陷阱，避免掉进“因人设事”的陷阱。

第一条原则是，卓有成效的管理者，不会将职位设计成，只有上帝才能胜任。我们知道，设计一种制度、一些职位，归根结底是让职位上的人，能更好地工作，更好地为公司做贡献，而不是仅仅为设计而设计。有些职位写在纸上，看起来很合理，但是在实践过程中，非常容易出错。

我们要知道，职位必须由人来担任，但是只要是人，就有可能犯错误。所以，作者认为，假如一个职位，不论由谁来担任职务都做不好，那就说明是这个职位存在问题，而不是人有问题。出现这种结果，管理者就要考虑重新设计职位了。

第二个原则是，对于职位的要求：要严格，而涵盖要广泛。合理的职位，一定包含这两个基本的要求：首先，它必须要求严格。一个管理岗位，不是任何人都能胜任的，所以必须给职位设立基本的标准，不能让一开始就根本无法达到要求的人，走进这个职位，从而造成损失。其次，它的涵盖面也要广。因为职位的设计，还要保证职员在岗位上能应用自如，高效地发挥自己的能动性。

第三个原则是，卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。为什么我们现在，要进行绩效评估或者绩效考核呢？因为，在绩效评估或者绩效考核的基础上，我们能考察这个人，到底能做什么。

很多管理者不注重绩效管理，认为这是多此一举，觉得它过于麻烦，又或者他们会随意考核，没有足够重视。很显然，这些做法或者想法，无疑都是错误的。一个人进入公司之后，或者工作了一两年之后，管理者不应该再考虑，他目前所担任的职位要求是什么了，而是应该好好了解一下这个人，看看他到底能做什么，能为公司贡献什么，然后再把这个人安排到合适的职位上，做到“人尽其才”。

第四个原则是，卓有成效的管理者，知道在用人之所长的同时，必须能容忍人之所短。我们知道，每个人都有缺陷，有的表现得明显一点，有的人表现得浅薄一点；同时，每个人也都有长处，有人的长处比较明显，也有人的长处比较内敛。

然而，在很多时候，一些管理者会无限放大一个人的短处，导致对人才的“冷处理”，造成人才流失。面对这样的问题，我们又该如何解决呢？答案很简单，就是卓有成效的管理者，要能计算得出一个人的长处带来的效益，是否远远高于他的短处带来的损失，如果确实如此，那就应该在不触犯法律道德的基础上，容忍人才的一些不易被人理解的弊病或癖好。

思考：结合今天所讲的内容，思考你如何才能做到重视贡献，并且回顾一下你身边的“因人设事”和“因事用人”的案例都有哪些？

第四节：管理者如何做出有效的决策

可能你会发现，身边有许多人，时常会感叹：某个人的运气怎么那么好，去年买的房，在今年翻了一倍；或者娶到了这么好的老婆；又或者在大学的时候，系统地学习了区块链，一毕业又正好赶上了区块链火起来的热潮。其实，你仔细想一想，也许并非是他的运气好，而是他做出了一个有效的决策。这也就是我们接下来要重点学习的内容：如何做出一个有效的决策。

决策的五个要素

作者在书中提出想要做出一个有效的决策，必须要遵从五个要素。这五个决策的要素，在管理学上的地位非同一般。我们现在的管理学教材，或者在管理学实践中对决策要素的理解，依然沿用作者的说法，由此可见它的重要性。那么，到底这五个要素是什么呢？接下来，我们就来为这五个要素揭开面纱。

首先，做出有效决策的第一个要素是：要确实了解问题的性质。如果问题是经常性的，那就只能通过建立规则或原则的决策才能解决。有效的决策人，在做出决策之前需要明辨问题的性质：对于当前发生的问题，是经常性的问题，还是偶然的例外呢？

如果是经常性的问题，那就应该考虑建立原则或规范来根治。以后如果再发生类似的问题，都可以基于原则或规范，用相同或相似的方法来解决，或者是预防问题的发生，最终达到机制内对问题的根治。

如果是偶然性的问题，那就应该按客观情况个别处置。举个例子，近些年，世界的经济波动比较大，尤其是今年中美之间开启的“贸易战”，更是让许多企业受到了影响。在这种情况下，对于一家有着悠久历史的企业来说，这种由经济引起的问题就是经常性的，他们内部本就有着一套完整的预警和解决方案，所以管理者们，只要拿出以前用来应对这种危机的机制，一般情况下就能很好地解决了。但是，对于近几年才崛起的新兴企业来说，这就是偶然性事件，公司的管理者，在以前从来没有遇到过这种情况。但从公司长远的角度来看，虽然当下是个偶然性的问题，但是基于近几年的经济判断，未来可能也会遇到类似的情况，那么作为新兴的企业也应该总结此次的经验，做出做好预备的解决方案以备下次发生类似的贸易战时，能够快速做出判断。

其次，做出有效决策的第二个要素是：要明确找出解决问题时，必须满足的界限。换句话说就是，应找出问题的“边界条件”。我们可以思考：决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？这些就是我们所说的“边界条件”。

我们借着上面提到应该思考的几个问题再来分析一下企业在面对中美贸易纠纷时，该如何找出解决问题的边界条件。首先，我们目标是：减轻中美贸易战对公司出口利润的影响；其次，我们的最低限度是：完成往年利润的百分之九十，并且保留住在美国的市场，等待贸易战结束；最后，考虑到出口量会减少，所以我们应该满足的条件是：产品在美国市场上的价格要提升10%左右。你看，这些就是我们要找出来的“边界条件”。

再次，做出有效决策的第三个要素是：仔细思考解决问题的真正方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期让该决策能被接受。从这里我们也能看出，有效的管理者在做决策时，必须考虑周全，既要考虑决策本身，也要考虑决策之外的细枝末节。只有这样，决策才能被别人广泛接受。

最后，做出有效决策的第五个要素是，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。“反馈”在管理学中，是一个非常重要的概念，“反馈”既可以纠正错误，又可以继往开来。如果缺少反馈，管理者对决策的贯彻执行，就会缺乏正确合理的认识。如果重视反馈，就能及时修正决策中的错误，让决策更好地执行下去。所以，有效的管理者应该时时牢记，要重视反馈的作用，并且常常做好反馈。

反面意见的运用

接下来，我们再一起来看看：如何运用反面意见来帮我们做出一个有效的决策。

作者认为，有效的管理者在做决策前，可以先鼓励大家充分发表意见，提出自己的见解，在大家发表意见时也要鼓励或者引导大家发表“反面意见”。

那么，为什么管理者需要反面意见？作者认为，主要有三项理由：

第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏。在一个组织中，大部分人有求于主管时都会带着自己的私心，比如希望主管的决策能对自己的升职加薪有帮助，又或者是借助主管的决策铲除自己的眼中钉。在面对这些夹带着私心的请求时，决策者突破这些“私心陷阱”的最好方法就是：引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。当管理者掌握了反面意见时，才能更加了解各方面的需求，做好协调。

第二，反面意见本身，正是决策所需要的“另一方案”。大家都知道，管理者很容易进入：由自己的见解而造成的思维陷阱，导致决策出现失误。比如，有些管理者擅长人事，那他可能会觉得，搞好人力资源是企业发展的关键；有些管理者擅长技术，那他可能认为，开发新产品和运用新技术，是企业发展的关键；而有些管理者是财务出身，那他的决策可能会围绕着钱转。

所以，如果在决策的过程中，我们只遵循一项决策方案，那就更加提升了决策失误的可能性。那么，有效的管理者是如何寻找，第二、第三方案的？答案很简单，正是从反面意见中找。

第三，反面意见可以激发想象。反面意见，既可以提供更多的决策方案，也可以激发管理者的想象。并且，能让管理者，借这个“想象”来完善方案、提出更具创造性的方案，从而打开决策的新局面。

以上我们所讨论的“反面意见”，实际上是指与自己的见解向左的意见。但是对于决策来说，还有另一种“反面意见”，就是不做决策。换句话说，决策的反面，就是不做决策。很多时候，不做决策可能就是最有效的一种决策。

那你可能会问了：那什么时候才是不做决策的时候？那就是：在你犹豫要不要做这个决策前问自己：“我是不是真的需要一项决策？保持现状，会有什么结果。”如果答案是“不会有变化”，那这时你就可以考虑不做决策了。

实际上，很多时候我们做决策都处于选择做或者不做之间，那到底该如何选择，作者给了我们2项原则参考：一、如果利益大于成本及风险，就该行动；二、行动或不行动的，切忌制作一半或折中。就好像你在做外科手术时，不可能做到一半就放弃，一旦决策了，就要负责到底。

思考：运用有效决策的五个要素，结合你心中对某个问题的疑惑，思考如何去解决这个问题。

首先，我们讨论了什么是“卓有成效”。所谓的“卓有成效”，简单来理解，其实就是管理者，在工作时所表现出的有效性。管理者必须学会面对现实，这是管理者变得卓有成效的基础。

其次，我们讲到了时间管理的问题。管理者管理时间，首先要做的是记录并诊断时间。之后，开始进行时间管理，找出并消除浪费时间的活动。最后，管理者必须估计自己究竟有多少“自由时间”，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来处理要务。

再次，我们讲到了如何做到重视贡献，重视贡献的管理者都会如何做，以及他们如何用人。

作者提到，重视贡献的人，都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现什么以及能理解什么；同时，他们在进行人际关系时，也会以是否有贡献为基础沟通前提，强调贡献并不一定能解决组织的问题，但至少能够提高双方对任务和沟通的认识；而且重视贡献的管理者还会经常自问：我能对组织有什么最大的贡献？既然我们要非常重视贡献，那必然不能忽视产生贡献的人，所以书中也详细地给我们讲解了关于如何用人，避免我们掉入“因人设事”这个陷阱。

最后，我们讲了如何做出有效的决策，了解到做出有效决策的五个要素分别是什么，除此之外，我们还学会了如何巧用反面意见来帮助我们做出一个有效的决策。我们要知道，决策并不是越多越好，决策的关键在于执行，如果决策得不到执行，那就不是决策。

到这里，关于《卓有成效的管理者》这本书就全部解读完了，希望能给你带来一些启发。

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