《战略到执行的闭环-解读华为BLM方法》285页pdf- 大数跨境

领导者管理笔记

2025-05-09

导读：结合华为、阿里等企业实战案例，拆解 “差距分析→方向制定→高效执行” 的全流程逻辑

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在商业竞争白热化的今天，企业常面临 “战略空想化” 与 “执行乏力” 的双重困境：要么困于宏大战略难以落地，要么在执行中偏离方向。《战略到执行的闭环》聚焦BLM（业务领先模型），从战略基石（领导力与价值观）到执行落地（组织、人才、文化），结合华为、阿里等企业实战案例，拆解 “差距分析→方向制定→高效执行” 的全流程逻辑，为管理者提供一套从理论到工具的系统化方法论，破解 “知易行难” 的管理难题。

第一章什么是战略和执行？

1.1 什么是战略？

1.1.1 战略的多重定义

广义定义：

战略是引向理想未来的方法和计划，是实现目标的路径或问题的解决方案。例如，企业从0到1的商业模式构建、市场扩张策略等，核心在于“聚焦”——集中资源解决核心矛盾（如华为33年聚焦通信主航道，不盲目多元化）。
商业定义：

战略是组织的独特定位，说明如何整合资源、技术与能力以获取竞争优势。例如，波特提出的“差异化战略”（如苹果通过iOS生态构建壁垒）、“成本领先战略”（如沃尔玛全球供应链降本），本质是通过战略取舍建立独特优势。

1.1.2 战略的核心要素与层次

战略三问（以终为始的思考框架）：

现状诊断（我在哪儿？）：通过市场份额、财务数据、竞争力分析明确当前位置（如柯达在胶卷时代的市场占有率达85%，但未察觉数码转型需求）。
目标设定（我要去哪儿？）：分短期（1-3年市场份额提升）、中期（5年技术领先）、长期（10年愿景，如阿里“活102年”）。
路径规划（我怎么去？）：确定关键策略，如华为“农村包围城市”（早期聚焦县局市场）到“全球化布局”（2000年后拓展海外）的阶段化战略。

战略层次：

公司战略：决定业务组合与资源分配（如腾讯“连接一切”战略下的微信生态扩张）。
经营战略：特定业务的竞争策略（如华为终端“多品牌对标”：Mate系列对标三星高端，nova系列对标OPPO/VIVO中端）。
职能战略：支持主战略的部门规划（如HR战略“人才密度提升”，财务战略“研发投入占比15%以上”）。

1.1.3 战略的价值与误区

核心价值：

聚焦资源：避免“摊大饼”式多元化（如乐视盲目扩张生态链导致资金断裂），华为“力出一孔”原则，30年研发投入超6000亿元。
定方向、保增长：通过战略预判抓住机会窗（如苹果2007年预判智能手机时代，推出iPhone颠覆行业）。

失败教训：

柯达案例：发明数码相机却固守胶卷业务，2013年申请破产，印证“战胜对手却败给时代”的战略短视。
诺基亚案例：沉迷塞班系统优势，忽视安卓生态，市场份额从50%跌至4%，市值缩水90%以上。

1.2 什么是执行？

1.2.1 执行的本质与关键作用

定义：

执行是将战略转化为具体行动并达成目标的过程，是“目标”与“结果”之间的桥梁。例如，华为“LTC流程”（线索到回款）确保销售目标落地，通过铁三角团队（客户经理+方案经理+交付经理）提升客户交付效率。
数据佐证：

美国财务杂志：70%企业失败源于执行不力，仅10%的战略得到有效执行。
哈佛商业评论：企业平均财务业绩仅达战略预期的60%，超1/3管理者认为实际数字不足50%。

1.2.2 执行失败的典型场景

IBM转型案例：

1990年代初，IBM因“重战略轻执行”濒临破产，郭士纳上任后强调“执行高于一切”，通过流程再造（如集成产品开发IPD）重返巅峰，印证“战略易定，执行难行”。
乐视案例：

战略野心（生态化反）远超执行能力，资金链断裂、组织失控，最终“梦想窒息”，证明“没有执行力，战略就是空想”。

1.3 怎么做战略？——从理论到实践

1.3.1 管理大师的战略思维

孙子兵法：“胜兵先胜而后求战”，强调战前谋划（如华为进入5G领域前10年持续研发投入）。
迈克尔·波特：竞争战略的核心是“取舍”，如西南航空聚焦短途低成本航线，放弃餐饮、行李托运等增值服务，建立差异化优势。
华为实践：“战=做什么，略=不做什么”，任正非提出“不在非战略机会点上消耗战略资源”，如2010年前拒绝手机业务，专注运营商设备，后聚焦高端智能手机。

1.3.2 战略制定的核心步骤

差距分析：识别业绩差距（如市场份额下降）与机会差距（如新兴市场未覆盖），确定战略起点（如华为早期与摩托罗拉、爱立信的技术差距驱动研发投入）。
市场洞察：通过“5看”（环境、行业、客户、竞争、自己）明确机会点，如小米通过“看客户”发现性价比智能手机市场空白。
业务设计：定义客户选择、价值主张、盈利模式（如拼多多“低价拼团”模式瞄准下沉市场），构建战略控制点（如特斯拉电池技术专利、微软Windows系统生态）。

第二章战略基石：领导力与价值观

2.1 领导力：战略制定与执行的核心驱动力

2.1.1 领导力的本质与定义

定义：
率领和引导组织在一定条件下实现目标的能力，核心是“领（带领）”与“导（引导）”。基辛格曾言：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”，如乔布斯引领苹果从PC到智能手机的转型。

领导者 vs 管理者：

维度	领导者	管理者
核心职能	定方向（做正确的事）	控效率（正确地做事）
关注焦点	长期愿景、战略创新	短期目标、流程优化
激励方式	价值观驱动、愿景感召	制度驱动、绩效管控
华为案例	任正非提出“华为的冬天”，倒逼组织变革	中层管理者执行IPD流程，确保研发效率

2.1.2 领导力的核心要素与培养

华为“干部四力”模型：

决断力：关键时刻快速决策，如余承东2011年力主华为进军智能手机高端市场（Mate系列诞生）。
执行力：抓落实，如华为“让听得见炮声的人呼唤炮火”，一线团队拥有资源调配权。
理解力：跨部门协同，对齐战略，如研发与市场部门协同制定产品路标。
联接力：内外沟通，如华为高管定期拜访客户，传递战略意图。

培养路径：

实战磨炼：“将军是打出来的”，华为干部必须经历重大项目考验（如海外市场拓展、技术攻关）。
领导力工具：借鉴库泽斯“卓越领导者五种行为”（以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心），如华为“干部上讲台”制度，高层亲自授课传递战略。

2.2 价值观：组织的隐性竞争力

2.2.1 价值观的定义与作用

定义：

企业成员共同遵守的行为准则、底线和信条，是组织的“道德标准”，如华为“以客户为中心”不是口号，而是通过“客户投诉处理机制”“铁三角服务团队”落地。
冰山理论：

企业管理中，30%是可见的规章制度，70%是隐性的文化与价值观。例如，阿里“客户第一”价值观驱动客服团队24小时响应，京东“正品行货”价值观构建供应链信任。

2.2.2 典型企业价值观案例

华为核心价值观：

以客户为中心：成立“客户满意度委员会”，将客户投诉率纳入干部考核（如某产品线因交付延迟，主管绩效直接降档）。
以奋斗者为本：实施“TUP长期激励计划”，80%员工持股，奋斗者分享公司成长红利。
长期艰苦奋斗：海外市场初期，员工在战乱地区（如中东）坚持交付，践行“烧不死的鸟是凤凰”。

阿里价值观：

“六脉神剑”（客户第一、团队合作、拥抱变化等），通过“价值观考核占比50%”确保文化落地，如“中供铁军”以客户需求为导向开拓市场。

2.2.3 价值观的落地与传承

方法体系：

外部学习：对标标杆（如华为向IBM学习IPD流程，引入“先僵化、后优化、再固化”原则）。
内部总结：通过案例库建设（如《华为人》报记录奋斗故事）、复盘机制（AAR复盘法：行动-结果-分析-改进）沉淀经验。
仪式范式：年度“奋斗者表彰大会”、新员工“华为文化之旅”，强化身份认同。

关键原则：

“逆人性设计”，如华为“末位淘汰制”对抗组织惰怠，阿里“破冰行动”打破层级隔阂，确保价值观从口号到行为的转化。

第三章差距分析：找差距，寻根因

3.1 差距的类型与核心区别

3.1.1 内部差距：业绩差距 vs 机会差距

业绩差距（定量差距）：

定义：当前业务结果与预期目标的差异，如某产品年度销售额目标10亿，实际完成8亿，差距2亿。
案例：华为某产品线因质量问题导致市场份额下降5%，通过六西格玛质量改进计划收复失地。

机会差距（定性差距）：

定义：现有业务与新业务设计后可达到结果的差异，如企业若从“产品销售”转向“解决方案服务”，收入有望提升30%。
案例：凯立德固守车载导航市场，未抓住手机地图机会，被高德、百度超越，2019年黯然退市。

3.1.2 外部差距：标杆差距

标杆管理分类：

内部标杆：如华为内部优秀代表处经验复制（如中东代表处客户关系管理方法推广至全球）。
竞争标杆：直接对标竞争对手，如小米对标苹果的产品设计，OPPO对标vivo的渠道策略。
跨行业标杆：借鉴其他行业经验，如海底捞服务模式被华为引入客户服务体系。

实施步骤：

确定标杆内容：从产品、技术、流程等维度拆解（如施乐对标佳能的成本管理、质量管理）。
分析差距原因：用鱼骨图分析“研发周期长”根源（人员不足、流程冗余、技术瓶颈）。
制定行动方案：明确责任人与时间节点，如华为终端对标三星，设定“屏幕显示技术18个月追上”目标。

3.2 差距分析工具与实战应用

3.2.1 根因分析工具

5Why法（五问法）：

案例：某生产线停机问题
结论：优化维护计划，定期更换润滑泵，避免停机。

为什么停机？保险丝烧断（直接原因）。
为什么保险丝烧断？设备过载（间接原因）。
为什么设备过载？轴承润滑不足（流程原因）。
为什么润滑不足？润滑泵故障（技术原因）。
为什么泵故障？维护周期过长（管理原因）。

鱼骨图（因果分析图）：

应用场景：分析“客户投诉率上升”原因，从“人员”（培训不足）、“流程”（投诉响应慢）、“技术”（系统漏洞）、“供应商”（部件质量差）四维度拆解，制定针对性措施。

3.2.2 标杆管理案例：华为终端品牌对标

策略：

Mate系列对标三星Galaxy：聚焦高端市场，搭载徕卡镜头、自研芯片，通过“超高端产品+奢侈品联名”（如保时捷设计）提升品牌溢价。
nova系列对标OPPO/VIVO：针对年轻用户，主打拍照、快充，通过线下渠道下沉（县级门店覆盖）抢占中端市场。

效果：2019年华为终端全球市场份额17.6%，超越苹果（15.6%），跻身第二，印证“精准对标+差异化定位”的战略有效性。

第四章战略方向：定方向，抓机会

4.1 市场洞察：5看方法构建战略视野

4.1.1 看环境（PESTEL模型）

政治（P）：关注政策风险，如华为应对美国贸易制裁，提前布局芯片研发（海思麒麟芯片）、鸿蒙系统。
经济（E）：分析消费能力，如拼多多崛起抓住中国下沉市场“低价刚需”趋势，2023年用户超9亿。
技术（T）：跟踪技术炒作曲线（启动期→高峰期→低谷期→爬坡期→成熟期），如5G技术在2020年进入爬坡期，华为提前5年研发，占据30%以上标准必要专利。

4.1.2 看行业（生命周期与价值链）

生命周期判断：

成长期（如新能源汽车）：快速扩张产能，抢占市场（特斯拉上海超级工厂年产50万辆）。
成熟期（如智能手机）：聚焦差异化（折叠屏、影像技术），华为Mate X2通过折叠屏打开高端新赛道。

价值链分析：

如PC行业利润集中在“芯片+操作系统”（英特尔+微软），联想通过“贸工技”战略（贸易→加工→技术）切入，最终向“技术研发”转型（收购摩托罗拉移动、ThinkPad品牌）。

4.1.3 看客户（细分需求与痛点）

细分方法：

个人客户：按地域（非洲市场→传音手机定制化摄像头）、职业（商务人士→华为Mate系列长续航+安全系统）。
企业客户：按行业（金融→定制化数据安全解决方案）、规模（中小企业→标准化SaaS服务）。

隐性需求挖掘：

如苹果发现“用户需要更便捷的移动办公”，推出iPad Pro搭配键盘配件，开辟“轻办公”市场；华为通过“客户走访”发现运营商“机房空间不足”，开发分布式基站，体积缩小70%。

4.1.4 看竞争（SWOT与雷达图）

SWOT分析：

优势（S）：华为“研发投入高”（年超1000亿）、“专利储备多”（超12万件）。
劣势（W）：终端芯片依赖外部供应（2021年后自研麒麟芯片产能受限）。
机会（O）：5G/6G技术领先，全球数字化转型需求激增。
威胁（T）：美国技术封锁，安卓生态限制（华为转向鸿蒙生态）。

雷达图应用：

对比竞争对手在“产品性能、价格、渠道、服务”等维度的表现，如小米对标OPPO：性能（强）、价格（优）、渠道（弱，线下门店不足），制定“线上电商+直播带货”策略补足短板。

4.1.5 看自己（商业模式画布）

九要素分析：

价值主张：特斯拉“加速世界向可持续能源转变”，通过电动车+太阳能+储能构建生态。
客户细分：蔚来聚焦“高端用户”，提供换电服务（3分钟换电 vs 特斯拉超充30分钟）。
渠道通路：DTC模式（直接触达客户），如小米官网+小米之家+电商平台全渠道覆盖。

4.2 战略意图：使命、愿景与目标体系

4.2.1 使命：企业存在的根本原因

案例：

华为：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”——驱动其在5G、云计算、智能终端全面布局。
阿里：“让天下没有难做的生意”——催生淘宝（中小企业电商）、支付宝（支付信任）、1688（B2B批发）等业务。

作用：

统一组织认知，如华为“以客户为中心”使命，使研发、销售、交付部门围绕客户需求协同，避免各自为战。

4.2.2 愿景：未来理想状态

长期愿景：

腾讯：“成为最受尊敬的互联网企业”——推动其在社会责任（公益、科技向善）、产品创新（微信生态）持续投入。
亚马逊：“成为全球最以客户为中心的公司”——极致追求客户体验（如Prime会员极速物流、无理由退换货）。

阶段化目标：

华为消费者业务：2010年“三年超越苹果”（未达）→2015年“全球前三”→2020年“全球第一”（疫情+制裁影响未达），但通过高端化（Mate/P系列占比超40%）建立品牌认知。

4.3 创新焦点：第二曲线增长的关键

4.3.1 创新类型与案例

渐进式创新：

持续优化现有产品，如苹果iPhone每年升级芯片、摄像头，保持高端市场份额（2023年全球高端机市占率55%）。
颠覆性创新：

打破现有格局，如特斯拉电动车颠覆燃油车，2023年全球销量超180万辆，市值超丰田+大众总和。
业务模式创新：
Costco会员制零售，85%利润来自会员费，商品毛利率仅12%，通过“高复购+低毛利”构建壁垒。

4.3.2 创新风险与节奏

原则：

领先半步：如华为2012年布局AI芯片（麒麟NPU），2017年随Mate 10首发，避免“领先三步成先烈”（如诺基亚提前研发5G但未商用）。
依托优势：“鲜花长在牛粪上”，华为基于通信技术优势拓展智能汽车解决方案，提供车载芯片、鸿蒙车机系统。

4.4 业务设计：商业模式的核心要素

4.4.1 客户选择：聚焦高价值细分

标准：

规模与增长：选择TAM（总体市场规模）超千亿的市场（如智能汽车、云计算）。
能力匹配：华为早期选择农村电信市场，因技术能力有限，避开城市高门槛竞争。

案例：

拼多多聚焦“下沉市场+价格敏感用户”，通过“社交电商+农产品直连”模式，2023年GMV达4.5万亿元，超越京东。

4.4.2 价值主张：差异化竞争的核心

构成：

客户痛点：如 Dyson 无叶风扇解决“传统风扇难清洁、安全性低”问题。
竞争差异：华为P系列“影像旗舰”，通过徕卡镜头+计算摄影，差异化于三星（屏幕）、苹果（系统）。

工具：

价值主张画布，匹配“客户收益”与“产品特性”，如蔚来“换电3分钟”精准解决电动车“充电慢”痛点。

4.4.3 战略控制点：构建护城河

类型：

技术壁垒：高通基带芯片专利，苹果每年支付数十亿美元授权费。
客户粘性：茅台“高端白酒+收藏属性”，复购率超60%，价格体系稳定。
成本优势：富士康“规模效应+精细化管理”，手机代工市占率超40%，成本比同行低15%。

华为实践：

构建“专利+生态+客户关系”三重壁垒：12万件专利布局5G/6G，鸿蒙生态设备超7亿台，全球300+战略客户深度绑定。

第五章战略执行：明路径，保增长

5.1 战略解码：从战略到行动的桥梁

5.1.1 BSC平衡计分卡：四维目标分解

四个维度：

财务：收入增长率、毛利率（如华为消费者业务2020年目标：收入4500亿，毛利率35%）。
客户：NPS（净推荐值）、市场份额（如小米手机目标：NPS≥40，全球市占率15%）。
内部流程：研发周期、交付准时率（华为IPD流程将新产品上市周期从18个月缩短至12个月）。
学习成长：员工培训时长、核心人才保留率（谷歌目标：员工培训每年40小时，核心工程师流失率≤5%）。

案例：

某制造企业通过BSC分解“成本领先”战略：财务（成本降低10%）→内部流程（供应链优化）→学习成长（员工精益生产培训），最终年度成本下降12%。

5.1.2 BEM业务战略执行模型：六步法

明确战略方向：如华为终端“高端化”战略，定义“3000元以上机型市占率提升至25%”。
导出关键举措（CSF）：

产品端：旗舰机型研发（Mate/P系列每年2款新品）。
渠道端：高端门店建设（全球华为旗舰店超500家）。

制定KPI：研发投入占比18%、门店坪效（每平米销售额）超5万元/月。
分解年度任务：Q1完成供应链适配，Q2启动营销战役（如“影像大师”主题活动）。

5.2 关键任务：年度核心行动清单

5.2.1 制定原则

优先级排序：聚焦TOP3任务，如华为2021年芯片断供下，关键任务为“鸿蒙生态建设”“供应链本地化”。
SMART原则：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）、有时限（Time-bound），如“2023年底前完成100家核心供应商本地化认证”。

5.2.2 实战案例：华为终端关键任务

2015年：

推出Mate 8，搭载自研麒麟950芯片，突破高端市场。
建设线下体验店，覆盖全国31个省市，提升客户触达率。

2020年：

加速鸿蒙系统开发，年内适配1亿台设备。
拓展海外高端市场，在欧洲推出5G旗舰机型，避开美国制裁影响。

5.3 组织建设：战略落地的载体

5.3.1 组织设计三原则

战略导向：组织架构随战略调整，如华为2009年成立四大BU（运营商网络、终端、业务与软件、专业服务），适配“从设备商向解决方案提供商”转型。
效率最大化：减少层级，华为“平台+一线作战单元”模式，让听得见炮声的团队决策，缩短响应时间。
分工协作：跨部门矩阵式组织，如华为“铁三角”团队（客户经理+方案经理+交付经理），确保客户需求快速响应。

5.3.2 组织类型对比

类型	优点	缺点	适用场景
职能型	专业高效	跨部门协作难	稳定行业（如制造业）
产品型	产品开发快	资源重复投入	多元化产品公司（如3M）
客户型	客户需求响应快	内部协调成本高	2B企业（如IBM）

5.4 人才管理：核心竞争力的源泉

5.4.1 “四点一线”策略框架

业务战略→人才获取：

华为“天才少年计划”：针对AI、芯片等战略领域，全球招募顶尖人才（年薪超200万），如招募俄罗斯数学天才解决5G算法难题。

能力提升：

任职资格体系：研发序列分1-8级，通过项目实战（如参与麒麟芯片研发）提升能力，7级以上工程师可主导核心技术攻关。

激励用留：

TUP激励计划：工作满5年可参与利润分享，绑定核心员工与公司长期利益。

5.4.2 干部梯队建设

选拔标准：

“猛将必发于卒伍，宰相必起于州部”，华为干部必须有一线经验，如余承东从基层销售做起，历经海外市场考验晋升终端CEO。
培养机制：

“之字形发展”：研发干部转市场，市场干部转交付，具备多维度经验方可晋升高层，如华为轮值CEO均有跨业务部门经历。

5.5 文化氛围：组织的精气神

5.5.1 高绩效文化塑造

华为文化落地：

仪式：新员工“军训”，传承“艰苦奋斗”精神；年度“金牌团队”表彰，强化荣誉感。
沟通平台：“心声社区”允许员工匿名批评，任正非亲自回复热点问题，营造开放氛围。

案例：

2019年美国制裁期间，华为研发团队“007工作制”（早10晚10，每周7天），提前6个月完成鸿蒙系统首版开发，体现“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化凝聚力。

5.5.2 组织气氛类型与管理

高能型气氛特征：

员工主动创新，如谷歌“20%自由创新时间”，催生Gmail、谷歌地图等产品；华为“蓝军机制”，鼓励内部团队挑战现有战略，避免“创新惰性”。
管理工具：

通过“组织气氛调研”定期评估，如华为每季度调查“员工积极性”“跨部门协作效率”，针对性优化管理风格（如减少审批流程、增加授权）。

第六章 BLM方法总结与实战工具

6.1 BLM模型核心框架回顾

领导力驱动：高层亲自参与战略制定与执行，如任正非主导华为“BLM战略研讨会”，每年花20%时间洞察市场。
闭环管理：

差距分析→市场洞察→业务设计→战略执行→结果评估→反馈优化，形成PDCA循环（计划-执行-检查-处理）。

6.2 核心工具汇总

工具	应用场景	案例
SWOT分析	竞争优劣势评估	华为终端分析“芯片断供”威胁，启动鸿蒙生态建设
PESTEL	宏观环境扫描	分析中美贸易战对科技企业的政策影响
商业模式画布	企业价值创造设计	特斯拉构建“电动车+能源+服务”生态画布
战略地图	目标分解与协同	阿里“新零售”战略分解至“人、货、场”各维度
BEM六步法	战略解码与任务导出	华为将“高端化”战略分解为产品、渠道、营销任务

6.3 案例复盘：成功与失败的启示

6.3.1 成功案例：华为33年持续增长

关键因素：

战略聚焦：30年不偏离通信主航道，研发投入占比超15%，积累核心技术。
执行保障：IPD流程确保产品研发效率，LTC流程提升客户交付质量，干部四力模型保障组织执行力。
文化韧性：“以客户为中心”文化驱动持续改进，如2012实验室专注前沿技术预研，储备未来10年竞争力。

6.3.2 失败教训：诺基亚的战略短视

核心问题：

忽视技术变革：塞班系统拒绝安卓生态，错失智能手机转型机遇。
执行僵化：组织官僚化，决策缓慢，未能及时调整产品策略（如Lumia系列推出滞后3年）。

启示：战略需“眼高手低”——既洞察未来（如识别智能手机趋势），又快速落地（如建立敏捷团队推进新业务）。

6.4 企业实践建议

高层参与：一把手必须主导战略制定，避免“战略在天上飘，执行在地上跑”。
工具落地：结合BLM、BSC、BEM等工具，建立标准化战略管理流程（如华为DSTE流程：战略规划→解码→执行→评估）。
组织适配：定期审视组织架构与战略匹配度，如业务扩张时及时拆分BU（如阿里拆分淘宝、天猫、支付宝独立运营）。
人才激活：通过“价值分配”（如股权激励）、“能力提升”（如内部大学），确保人才与战略同频。

战略是方向，执行是力量

BLM 模型的价值，不仅在于框架的完整性，更在于其 “可落地、可复制” 的实战基因 —— 从华为 33 年聚焦主航道的战略定力，到诺基亚因战略短视错失转型机遇的教训，都印证了 “精准洞察 + 高效执行 + 组织适配” 的重要性。

对于企业而言，唯有以领导力凝聚共识，用科学工具解码目标，借组织能力保障落地，才能在复杂环境中实现 “力出一孔，利出一孔”。愿每一位管理者都能将方法论转化为行动指南，让战略不再是墙上的蓝图，而是驱动企业穿越周期的引擎。

毕竟，商业的终极竞争，永远属于 “想清楚、走扎实” 的长期主义者。

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@THE END

《领导者管理笔记》筹备高端企业家实名付费社群“峯顶会：一号位”。面向：企业董事长/CEO/总经理/总裁、联合创始人/合伙人、COO/CTO/CMO等、事业部（群）总裁/总经理、董事（企业年营收不低于1000万）。定位：资源链接、管理&领导力交流、等价人脉建设、业务合作、思维碰撞。有兴趣加微信：New-leaders ，备注“一号位”。